Энциклопедия менеджмента

Друкер Питер Ф.

4. Неэффективная организация информационных потоков.

Администратору одной крупной больницы много лет досаждали телефонные звонки врачей, которые постоянно просили его подыскать свободную койку для пациентов, требовавших срочной госпитализации. Сотрудники приемного покоя "знали", что свободных коек нет. Тем не менее администратору почти всегда удавалось найти пару свободных мест. Дело в том, что при выписке пациента из больницы сотрудники приемного покоя получали информацию об освободившемся месте с некоторым запозданием. У дежурной медсестры такая информация, конечно же, была. Была такая информация и в регистратуре больницы, сотрудники которой выставляли пациенту счет за услуги при

выписке. Однако в приемный покой информация о свободных койках поступала раз в сутки, в 5:00 утра, тогда как подавляющее большинство пациентов выписывалось ближе к обеду, т. е. после утреннего обхода. Не требовалось особой прозорливости, чтобы навести в этом деле порядок: нужен был дополнительный экземпляр списка выписанных пациентов, который обычно поступал от дежурной медсестры в регистратуру.

"Проколы" в управлении, приводящие к непроизводительным затратам времени (например, "раздутые" штаты, неэффективная организация труда или неправильно организованные потоки информации), иногда удается быстро устранить. В других случаях для этого требуется гораздо больше времени и более кропотливая работа. Результаты таких усилий, однако, не только оправдывают затраченное время, но и приводят к значительной экономии времени и сил в будущем.

Объединение "полезного времени"

Руководитель, который скрупулезно фиксирует и анализирует фактические затраты своего времени, а затем пытается управлять ими, может сам определить, сколько у него остается времени для выполнения важных задач. Какую долю в этом времени составляет так называемое "полезное время", т. е. время, остающееся у руководителя для решения крупных задач, которые обеспечивают действительно серьезный вклад в деятельность организации?

Как правило, какие бы титанические усилия работник умственного труда ни прилагал к тому, чтобы устранить непроизводительные затраты времени, "полезного времени" у него не так уж много.

Чем выше должность работника умственного труда, тем большей окажется доля времени, которую он совершенно не контролирует и которая, вместе с тем, не обеспечивает никакого реального вклада в результат деятельности организации. Чем крупнее компания, тем больше времени нужно, чтобы уберечь ее от развала, и тем меньше времени остается для ее эффективного функционирования.

Таким образом, эффективный работник должен объединять, консолидировать свое "полезное время". Ему нужны именно крупные блоки времени, поскольку мелкие "отрезки" — это потерянное время. Даже четверти рабочего дня, если ее объединить в крупные блоки, бывает достаточно, чтобы выполнить ту или иную важную работу. С другой стороны, даже три четверти рабочего дня не принесут никакой пользы, если все это время окажется раздробленным на пятнадцатиминутные и получасовые отрывки.

Таким образом, последний этап управления временем заключается в консолидации того времени, которое, как показывают хронометраж и анализ, обычно есть у руководителя и полностью ему подконтрольно.

Существует немало способов консолидации времени. Некоторые работники (как правило, высшие руководители) один день в неделю работают у себя дома. Это самый распространенный метод консолидации времени для редакторов и научных работников.

Другие отводят для всей оперативной работы — собраний, совещаний, рассмотрения тех или иных вопросов, заседаний, посвященных решению тех или иных проблем, — два дня в неделю, например понедельник и пятницу, отводя первую половину всех оставшихся дней на непрерывную, последовательную работу над важными вопросами.

Но метод, с помощью которого работник консолидирует свое "полезное время", гораздо менее важен, чем сам подход к решению этой задачи. Большинство людей пытаются объединить все второстепенные, менее важные вопросы, "расчищая", так сказать, свободное пространство между

ними. Однако такой способ решения задачи нельзя признать достаточно эффективным. Работник по-прежнему отдает приоритет (как мысленно, так и на деле) задачам, которые приходится делать, несмотря на всю ничтожность их реального вклада. Поэтому любое новое задание, скорее всего, будет выполняться за счет "полезного времени" и той важной работы, которая оставлена "на потом". Таким образом, за несколько дней или недель все "полезное время" опять истечет и растратится на "разгребание" новых кризисных ситуаций, на выполнение новых "пустячных" операций.

Все эффективные работники непрерывно корректируют, совершенствуют и шлифуют свои методы управления временем. Они не только постоянно ведут хронометраж фактических затрат своего рабочего времени и периодически анализируют его результаты. Основываясь на собственной оценке своего "полезного времени", они назначают крайние сроки выполнения каждого важного дела.

Один мой знакомый, чрезвычайно эффективный работник, всегда ведет два списка — список "неотложных" и список "неприятных" дел, которые ему предстоит выполнить, — причем для каждого дела установлен крайний срок исполнения. Если ему не удалось уложиться в тот или иной крайний срок, то это верный признак, что время распределено неправильно и ускользает безвозвратно.

Время — самый дефицитный ресурс, и если вы не научитесь управлять своим временем, значит вы вообще не умеете руководить. Между тем, анализ фактических затрат своего рабочего времени — это самый доступный и очень надежный метод анализа собственной деятельности, позволяющий выявить, что действительно имеет значение для данного работника, а что для него второстепенно.

Воплотить на практике старинную мудрость "Познай самого себя" — задача почти непосильная для простого смертного. Однако ничто не мешает простому смертному выполнить другую рекомендацию — "Познай свое время". Следуя этому несложному совету, каждый может повысить свой личный вклад в деятельность организации и свою эффективность.

Глава 17

Эффективные решения

Люди, работающие эффективно, принимают не так уж много решений. Они сосредотачиваются на важных вещах. Они не столько "ищут выход" из сложных ситуаций, сколько тщательно продумывают стратегические и базовые вопросы. В каждом деле с самого начала они пытаются принять несколько ключевых решений на концептуальном уровне. В любой ситуации они ищут основополагающие "константы". Именно поэтому такие работники не торопятся с принятием решений. Более того, виртуозное манипулирование огромным количеством переменных они рассматривают скорее как признак поверхностного мышления. Они хотят знать, в чем сущность принимаемого решения и какие реалии стоят за ним — реалии, которым это решение должно удовлетворять. Их интересует результат, а не конкретные методы его достижения. Они хотят, чтобы их решения были не просто умными, а мудрыми, логичными и рациональными.

Люди, работающие эффективно, знают, когда нужно "идти на принцип", а когда нужно принимать прагматичное решение, с учетом всех "плюсов" и "минусов" конкретной ситуации. Им известно, что самое удачное решение находится где-то между правильным и ошибочным; к тому же они научились отличать правильное решение от ошибочного. Они понимают, что больше всего времени уходит не на принятие решения как такового, а на его практическую реализацию. Если решение не удалось воплотить в жизнь, то это вовсе не решение, а лишь (да и то в лучшем случае) благие намерения. Отсюда вывод: эффективное решение должно базироваться на хорошо продуманной концептуальной основе, а действия, направленные на его воплощение, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню.