Энциклопедия менеджмента

Друкер Питер Ф.

Теодор Вайль [32] , выдающийся деятель экономики США, был, наверное, одним из лучших и самых эффективных специалистов по принятию решений в истории американского бизнеса. Возглавляя компанию Bell Telephone Systemс 1910 года почти десятилетие, г-н Вайль преобразовал эту организацию в крупнейшее частное предприятие, одно из самых процветающих и динамичных в мире.

Альфред П. Слоун-мл. [33] занял пост руководителя компании в 1922 году, когда карьера г-на Вайля уже близилась к закату. Именно он создал на основе Bell Telephone System гигантскую промышленную корпорацию General Motors. Это был человек совершенно другого склада, поскольку он жил и работал уже

в другое время. И все же решение, которым Слоун больше всего запомнился своим современникам и потомкам, т. е. решение о децентрализации организационной структуры General Motors, по сути, ничем не отличается от важных решений, принятых раньше Теодором Вайлем в компании Bell Telephone System.

32

Теодор Вайль (Theodore Vail) — один из великих стандартизаторов, сформировавших облик индустриального общества. Кроме революционных новшеств на тогда еще зарождавшемся рынке связи, Т. Вайль первым предложил идею стандартизации доставки почты: все письма, идущие в одно место, доставляются одним и тем же путем. — Прим. ред.

33

Альфред П. Слоун (Alfred P. Sloan, Jr.), возглавив компанию General Motors, применил подход, который в современном маркетинге называется сегментированием рынка, разделив покупателей автомобилей на разные сегменты и предложив каждому сегменту свой товар. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для XX столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. — Прим. ред.

Как вспоминает в своей книге My Yearswith General Motors("Мои годы с General Motors") Альфред П. Слоун, компания, которую он возглавил в 1922 году, представляла собой "свободную федерацию независимых "государств". Каждый его "правитель" управлял подразделением, которое совсем недавно было его собственной компанией, и управлял так, как будто оно все еще принадлежало ему.

Г-н Слоун понял, что такая ситуация не может рассматриваться как специфическая и краткосрочная проблема компании, образовавшейся в результате слияния нескольких независимых компаний. Он подходил к ней как к общей проблеме большого бизнеса.

Процесс принятия решения

Самые важные решения Т. Вайля и А. Слоуна не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эффективными, потому что при принятии решений эти руководители придерживались строгих правил.

1. Они четко выделяли проблемы и вопросы, которые носят фундаментальный характер и которые можно решать исключительно на основе определенного правила, принципа.

2. Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т. е. устанавливали "граничные условия", которых нужно придерживаться.

3. Вырабатывали критерии "правильного" решения. И Т. Вайль, и А. Слоун искали вариант, полностью удовлетворяющий указанным спецификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и уступок, неизбежных в процессе принятия решения.

4. Включали в найденное решение действия, необходимые для его практической реализации.

5. Проверяли правильность и эффективность найденного решения с помощью анализа "обратной связи", т. е. оценки реального хода событий.

Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных решений. Ниже мы подробнее остановимся на каждом из них.

1. Четыре типа ситуаций

Специалисты по принятию эффективных решений должны в первую очередь определить, типична ли данная ситуация или она представляет собой исключение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение подобной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уникальную и относиться к ней соответствующим образом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим правилом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствующим образом.

Строго говоря, следует различать четыре, а не два типа ситуаций.

Прежде всего, следует упомянуть об истинно глобальной тенденции, каждое отдельное проявление которой — это лишь частный симптомом.

Такова природа

большинства проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарноматериальных запасов организации, "решениями" в чистом виде не являются. Они представляют собой лишь "способы реагирования" на очень широкую проблему. Это особенно справедливо по отношению к тем или иным производственным процессам.

Как правило, группе, которая контролирует технологический процесс и занимается технологической подготовкой производства, в течение месяца приходится решать не одну сотню проблем. Тем не менее, если эти проблемы проанализировать, то подавляющее их большая часть оказывается лишь симптомами, т. е. проявлениями более фундаментальных, базовых ситуаций. Отдельно взятый инженер-технолог или инженер, работающий на каком-то определенном участке предприятия, как правило, не в состоянии охватить общее состояние дел на производстве. На протяжении месяца он может столкнуться лишь с несколькими проблемами (например, ненадежностью трубопроводов, по которым подается пар или горячие жидкости). Общая, всесторонняя картина проявится лишь после анализа наблюдений, выполненных всей группой специалистов на протяжении нескольких месяцев. Только тогда станет понятно, что уровни температуры или давления слишком высоки для существующего оборудования и что, учитывая возросшие нагрузки на сеть, необходимо заменить отдельные участки трубопровода. Однако прежде чем это произойдет, специалисты, отвечающие за контроль технологического процесса, затратят немало времени на устранение утечек. И в течение всего этого времени, по-видимому, говорить о контроле над ситуацией не приходится.

Существует также проблема, общая по своей природе, хотя для данного учреждения она выглядит уникальной.

Компания, которая получает от другой, более крупной компании предложение о слиянии, никогда впредь не получит подобного предложения, если пойдет на слияние в этот раз. Эта ситуация уникальна, если мы говорим об отдельной компании, ее совете директоров и ее руководстве. Но вместе с тем она, конечно же, носит общий, очень широкий характер, поскольку постоянно возникает то в одной, то в другой компании. Совет директоров принимает или отвергает конкретное предложение, исходя из ряда общих правил. Для этого, однако, придется обратиться к опыту других компаний.

Теперь следует упомянуть истинно исключительные, истинно уникальные события.

Авария системы электроснабжения, которая произошла в ноябре 1965 года и повергла во мрак и хаос весь Северо-Восточный регион Северной Америки, начиная от реки Св. Лаврентия и заканчивая Вашингтоном, округ Колумбия, представляла собой, если верить первым сообщениям, истинно исключительную ситуацию. То же самое можно сказать о трагедии с талидомидом [34] , которая произошла в начале 1960-х годов и привела к рождению большого количества детей с врожденными патологиями. Нам доказывали тогда, что вероятность этих событий равняется одной десятимиллионной или даже одной стомиллионной. Повторение столь редкого сочетания неблагоприятных факторов так же маловероятно, как, например, вероятность того, что стул, на котором я сейчас сижу, внезапно распадется на отдельные атомы.

34

В 1961 году в аптеки Европы, Японии, Америки поступил западногерманский препарат талидомид, обладающий широким спектром действия: успокоительное, снотворное, снимающее депрессию. Особенно талидомид рекомендовался беременным женщинам, так как он великолепно снимал нервозность и тревогу, давал легкий и приятный сон. Но, как оказалось, препарат приводил к тяжелым патологиям плода: свыше 10 тыс. детей родились с тяжелыми поражениями конечностей. — Прим. ред.

Истинно уникальные события встречаются чрезвычайно редко. Если такое событие все же происходит, следует спросить себя: можно ли считать его исключением или это лишь первое проявление какой-то новой закономерности?

Именно это, т. е. раннее проявление какой-то новой проблемы, которая носит характер общей закономерности, является четвертой и последней категорией событий, с которыми нам приходится иметь дело в процессе принятия решений.

Сейчас нам, например, уже известно, что и авария системы электроснабжения на Северо-Востоке Соединенных Штатов Америки, и трагедия с талидомидом оказались лишь первыми проявлениями общей угрожающей тенденции; что состояние современной технологии энергоснабжения и положение дел в современной фармакологии одинаково плохи и что подобные несчастные случаи будут учащаться, если мы не найдем соответствующие глобальные (т. е. общие) решения.