Энциклопедия менеджмента
Шрифт:
Единственный точный метод, позволяющий сопоставить мнение с реальной действительностью, базируется на четком понимании того обстоятельства, что мнение — первично, и что начинать нужно с формулировки мнений, а не сбора (читай — подтасовки) фактов. Кроме того, нельзя проигнорировать то обстоятельство, что мы начинаем с непроверенных гипотез — в принятии решений, как и в науке, они остаются единственно возможной отправной точкой. Нам хорошо известно, как поступают с гипотезами: их не доказывают, а проверяют. Нужно выяснить, какие гипотезы разумны и, следовательно, достойны серьезного рассмотрения, а какие отбрасываются после первой же проверки и сопоставления
Эффективный работник старается поощрять высказываемые мнения. Однако он настаивает, чтобы люди, их высказывающие, подумали и над тем, что должен показать "эксперимент", т. е. сопоставление данного мнения с реальной действительностью. Таким образом, эффективный работник спрашивает: "Что нужно узнать, чтобы проверить справедливость этой гипотезы? Какими должны быть факты, чтобы данная гипотеза оказалась верной?" Он стремится выработать привычку — не только у себя, но и у своих коллег, — продумывать и делиться своими соображениями по поводу того, на что следует обратить внимание, что следует изучить и проверить. Он настаивает, чтобы люди, высказывающие то или иное мнение, наряду с этим указывали, на выявление каких фактов можно рассчитывать и какие факты следует искать.
Возможно, самым важным в данном случае выглядит критерий релевантности. Вопрос критерия чаще всего сводится к выбору единицы измерения, которая в наибольшей степени отвечала бы существу рассматриваемой проблемы, а также принимаемого решения. Каждый раз, когда вы анализируете способ, с помощью которого удалось выработать по-настоящему эффективное, правильное решение, оказывается, что значительная часть усилий и времени была потрачена на поиск наиболее подходящей единицы измерения его правильности.
Эффективный специалист по принятию решений исходит из того, что традиционные единицы измерения не всегда правильны. В противном случае отпала бы необходимость в принятии решения: достаточно было бы простой "корректировки". Традиционные методы измерения разрабатывались для вчерашних решений. Возникновение потребности в новом решении, как правило, указывает на то, что данное средство измерения уже устарело и не отвечает новым нуждам.
Наилучший способ найти подходящую единицу измерения — это выявить соответствующую "обратную связь", о которой мы уже говорили. Правда, в данном случае речь идет об использовании "обратной связи" до принятия решения.
Например, при решении большинства кадровых вопросов руководство исходит из "усредненных показателей", таких как среднее количество несчастных случаев на производстве в расчете на сотню работников, средний процент прогулов по отношению к общей численности работающих или средний коэффициент заболеваемости в расчете на каждую сотню работников. Однако руководитель, который предпочитает контролировать ситуацию лично, быстро обнаруживает, что ему требуются какие-то другие единицы измерения. Перечисленные нами "усредненные показатели" интересуют, скорее, страховую компанию, однако они бесполезны (если не вредны), когда речь идет о принятии решений по управлению кадрами.
Подавляющее большинство несчастных случаев на производстве происходит, как правило, на одном-двух участках. Большая часть прогулов отмечается в каком-то определенном подразделении. Даже болезнь, заставляющая работника оставаться дома, как нам уже известно, не распределяется равномерно по всему предприятию, а концентрируется в рамках относительно небольшой категории работников, например, среди молодых незамужних женщин. Меры, направленные на решение тех или
Таким образом, поиск подходящей единицы измерения — это не математическая задача. Это процесс формулировки суждения, связанный с определенным риском.
Каждый раз, формулируя то или иное суждение, нужно исходить из определенного набора вариантов, среди которых предстоит выбрать наиболее подходящий. Альтернатива, которая предполагает лишь два варианта ответа, "да" или "нет", вовсе не суждение. Лишь при наличии вариантов можно уяснить суть рассматриваемой проблемы.
Таким образом, эффективные работники настаивают на рассмотрении разных средств измерения релевантности — только тогда у них появляется возможность выбрать наиболее подходящий вариант.
Если человек не пытается рассматривать различные варианты, значит у него очень ограничен кругозор.
Именно этим, в первую очередь, объясняется, почему эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно игнорируют вторую хрестоматийную рекомендацию из методики принятия решений и вовсе не стремятся к "консенсусу", намеренно провоцируя несовпадение мнений и несогласие.
Решения, которые приходится принимать руководителям, как правило, не встречаются возгласами горячего одобрения. Эти решения бывают эффективными лишь в случае, если они основываются на столкновении противоположных точек зрения, на диалоге между противоборствующими сторонами, на выборе между разными суждениями. Поэтому первое правило принятия решений гласит: если все согласны, то решение нужно пересмотреть.
Говорят, что во время совещания высшего руководства компании General MotorsАльфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что по данному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующие закивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаю сейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжить его на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность поразмышлять над ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом, мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, которое нам предстоит принять".
Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне. Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами. Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решения нельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются" соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие правильного решения предполагает рассмотрение несовпадающих, противоположных точек зрения.
В пользу такого подхода можно привести три аргумента.
Во-первых, только так руководитель не станет "заложником" собственной организации. К человеку, принимающему решения, ежеминутно обращаются со множеством вопросов. Каждый выступает перед ним в роли ходатая, просителя по какому-то "чрезвычайно важному делу", каждый пытается (конечно же, из лучших побуждений) добиться решения того или иного вопроса в свою пользу. Это касается практически любого лица, ответственного за принятие решений, будь то президент Соединенных Штатов Америки или младший инженер, участвующий в модернизации продукта.