Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Питерс Томас Дж.

сфере умение эффективно извлекать информацию играет

решающую роль. Помимо улучшения навыков слушания След 565

(см. предыдущий пункт) работайте над умением проводить

интервью — и я снова скажу, что эта тема заслуживает фор-

мального изучения и уделения ей серьезного внимания.

33. Серьезно учитесь умению делать презентации.

Слушать! Говорить! Мы проводим много / б'oльшую

часть времени за этими двумя занятиями. Тогда почему,

черт

побери, мало кто из нас Серьезно Учится этим двум

Основным Человеческим Умениям? Хорошо овладеть —

действительно действительно действительно хорошо — ис-

кусством слушать / говорить так же сложно, как хорошо

овладеть — действительно действительно действительно

хорошо — искусством нейрохирурга. Неспособность давать

презентации высшего класса — двухминутные или двух-

часовые, запланированные за месяц вперед или спонтан-

ные — начисто погубила карьеру у несчетного множества

подававших большие надежды. Как сказал в газете The

Martha’s Vineyard Gazette поэт, пишущий под псевдони-

мом Д. A. У. [Дэн Уотерс]: «Перья могущественнее мечей.

Но голосовые связки всех сильней».

34. Стремитесь стать не меньше чем «самыми лучшими

в мире» менеджерами первого уровня.

Это очевидно — и подтверждается массой примеров.

На удовлетворенность сотрудников (лояльность и т. д.) больше всего влияет качество их руководителя — и это

особенно касается менеджеров первого уровня. Следова-

тельно, можно абсолютно справедливо утверждать,

что выбор и развитие руководителя низшего звена — это

важнейшая «стратегическая» задача фирмы. Хотя никто

не принимает легкомысленных решений о повышении со-

трудника до руководителя первого уровня, мало кто уде-

ляет этому должное внимание, учитывая всю важность

назначения. Более того, практика показывает, что каче-

ство подготовки и воспитания младших руководителей 566 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

по большому счету просто ужасно, в лучшем случае — так

себе.

35. Лидеры с самого начала. «Каждый — лидер»?

Это вполне возможно — и имеет неоценимое значе-

ние. Давайте самым молодым сотрудникам ответствен-

ные поручения с самого начала — если не с первого дня,

то хотя бы в течение первого месяца, будь то главная

роль в небольшом выступлении на пикнике сотрудников

в День поминовения или поручение организовать вылазку

на природу. Следовательно, «развитие лидерских качеств»

становится главнейшей темой-деятельностью от начала

до конца, «24 / 7». Это так, так, так важно — руководство

даже самыми малыми заданиями учит: 1)

ответствен-

ности за других и за результаты, 2) «нарушению правил»

при необходимости, 3) подотчетности, 4) пониманию силы

коллективной работы, 5) просто-напросто напористости,

6) и т. д., 7) еще много и т. д.!

36. Вы = Ваши (немногие) решения о повышении.

Босс всех боссов принимает в среднем по два важных

решения о продвижении, а может быть, только одно. Пред-

положим, что вы работаете в этой должности пять лет. Это

означает не более десяти решений о продвижении. Ис-

ходное допущение: такие решения в какой-то степени

определяют, какой будет ваша смена. Итог вашей ка-

рьеры, ваш самый важный «продукт» — это люди, кото-

рых вы развиваете. «Общий вывод» очевиден: не жалейте

энергии на выработку таких решений!!!

37. «Люди для людей». Точка.

«Существует два типа людей». Что за глупое утвержде-

ние! И все же я считаю, что в одном смысле это более или ме-

нее верно: есть люди, которым общение в кайф, и есть

люди, которым оно не в кайф. Вторые могут невероятно След 567

эффективно работать «самостоятельно», но им по боль-

шому счету не следует управлять другими. Я опробовал эту

гипотезу на огромном количестве очень успешных лиде-

ров, в частности на владельцах предприятия; вообще они

с этим согласны — и если я скажу, что на 100 процентов, то не сильно преувеличу. Г-жа / г-н X проявляет способности

в финансовых вопросах и может возглавлять финансовый

отдел или проявляет способности в логистике и может воз-

главлять отдел логистики. Однако великий лидер-логист

достигнет замечательных результатов путем воспитания

суперзвезд, создания суперкоманды — и обеспечения вы-

полнения работы с помощью своей превосходной «сети

сотрудников» в организации в целом.

38. Клиента обслуживают настолько хорошо, насколько хо-

рошо обслуживают человека, который обслуживает этого

клиента. Или плохо. Это очевидно — и тем не менее этот

принцип чаще нарушается, чем соблюдается. Вспомним,

как основатель RE / MAX Дэйв Линигер назвал свою ком-

панию «пожизненно успешной»: по его мнению, хоть шею

себе сверни, но обеспечь успех своим агентам и брокерам

по недвижимости. Мэтью Келли в книге «Менеджер мечты»

(The Dream Manager) говорит, что мечты клиента сбыва-

ются тогда, когда сбываются мечты того, кто обслуживает

клиента, — следовательно, руководителю надлежит помо-