Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
Потребительская ценность первого элемента и предприниматели второго соответствуют друг другу, и именно это и есть модель RenDanHeYi. В подобной модели предприниматели и цели подбираются так, чтобы отвечать основной задаче – созданию потребительской ценности. В таких отношениях для использования преимущества первопроходца требуются первоклассные предприниматели. Кроме того, сами бизнесмены влияют на постановку целей.
Соответствие первого элемента (потребительская ценность) третьему (унифицированные обязательства и процесс) называется «единство знания и действия». Потребительская ценность указывает направление и раскрывает проблему «знания», в то время как система UCP способствует реализации стратегических целей посредством действий и планов. «Знание» и «действие» взаимно влияют и ограничивают
Взаимосвязь третьего элемента (унифицированные обязательства и процесс) и четвертого (зарплата, которую платит клиент) называется «зарплатой, зависящей от клиента». Упомянутая здесь потребительская ценность является предварительной, и ее можно реализовать исключительно с помощью системы UCP. Только потребительская ценность, которая преобразуется в результат, может стать основой для вознаграждения, которое выплачивает клиент. Тем не менее вознаграждение предпринимателя на самом деле тоже влияет на реализацию потребительской ценности. Если окончательное вознаграждение МП не соответствует норме авансового платежа, MП настоятельно порекомендуют отразить это в деятельности, выявить несоответствия, скорректировать графики и принять меры по улучшению работы.
Взаимосвязь второго элемента (предприниматели) и четвертого (зарплата, которую платит клиент) называется «зарплатой, зависящей от предпринимателя». Можно сказать, что лучшие предприниматели получают большее вознаграждение, а большее вознаграждение привлекает предпринимателей в МП. Реальное взаимодействие между ними формирует открытую систему управления персоналом.
Стратегические цели элементов модели RenDanHeYi – это руководящие принципы, определяющие направление; МП – носители стратегических целей; общий порядок ежедневной деятельности связывает стратегические цели и «зарплату, которую платит клиент», по ходу разрешая проблемы, возникающие при реализации стратегии; а «зарплата, которую платит клиент», становится результатом достижений MП и их членов в реализации стратегий. Интерактивная взаимосвязь четырех элементов способствует тому, чтобы каждое МП реально работало.
Площадка поддержки модели RenDanHeYi
Операционные площадки модели RenDanHeYi включают общий учет управления (OMA), площадку взаимодействия и синергии (ISP), управление без руководителя (LM) и культуру предпринимательства и инноваций (CEI).
Во время реорганизации немногие предприятия, подобно Haier, объединяют управление финансами и стратегические организационные реформы. Общая система управленческого учета Haier гарантирует успех RenDanHeYi. Эту систему называют «общей», поскольку весь процесс интегрирован в стратегии и операции компании, а каждый предприниматель рассматривается как инновационная единица, отвечающая за свои прибыли и убытки в своем собственном стратегическом отчете о доходах. С помощью количественной оценки и распределения совокупных активов предприниматели создают ценность для клиентов и предприятия. Полученная выгода делится между предприятием и предпринимателями, каждый из которых выступает в качестве независимого генерального директора.
Haier обновила управленческий учет, преобразовав обычный отчет о прибылях предприятия в отчет о прибылях каждого MП и даже отдельного предпринимателя. Компания сформировала новую модель общего финансового управления, основанную на совместном участии.
В соответствии с моделью RenDanHeYi основная задача OMA – планирование и составление бюджета в расчете на будущий успех, а не постанализ. Как заметил Чжан Жуйминь, «суть управленческого учета – в планировании будущего и успехов, этим никто не руководит. Однако для традиционной системы учета на предприятиях характерен постанализ, который демонстрирует только цифры, а не людей, и предлагает следствия, а не причины». Haier изменила функции своего финансового менеджмента и помогла MП успешно планировать и составлять бюджет на разных уровнях. Основная проблема финансовых реформ в том, чтобы добиться синергии со стратегией и бизнесом, для чего финансовый отдел Haier объединил плановые должности в общий финансовый центр. Благодаря информационным инструментам стандартные финансовые функции оказались под полным информационным
Таким образом, в соответствии с RenDanHeYi и благодаря обновлению модели финансового менеджмента, бизнес-процессов, организационной структуры и механизма финансовых операций Haier изменила традиционную модель отчетности постфактум, встроив ее в корпоративную стратегию и гарантировав, что каждый предприниматель ответственно работает каждый день и помогает предприятию реализовывать стратегические цели. Эти нововведения – объединение финансового менеджмента и управления предприятием – также повысили ценность финансового менеджмента за счет интеграции сотрудников отдела финансов в глобальный бизнес, что дало им возможность помогать управленцам принимать решения.
В главе 7 рассматриваются модель OMA и история реформ Haier.
В эпоху интернета с ее новыми технологиями и улучшениями потребности клиентов диверсифицированы, индивидуальны и фрагментарны. На этом фоне Haier осознала, что потребители становятся решающим фактором конкуренции предприятий, поскольку инициатива в информационной асимметрии перешла от компаний к клиентам. Чтобы получить конкурентное преимущество и удовлетворить потребности, скорость корпоративных инноваций должна соответствовать тому, насколько быстро клиенты щелкают компьютерной мышью.
Как же ускорить внедрение инноваций на предприятии? Как быстро уловить потенциальные потребности клиентов? Как создать ценность для их привлечения? Ответ – площадка взаимодействия и синергии (ISP), и это самая важная площадка для поддержки модели RenDanHeYi.
Однако создать ISP нелегко. Начиная с 1998 года компании потребовалось десятилетие, чтобы перейти наконец от информатизации предприятия к такой площадке, наиболее важный аспект которой – информатизация процессов.
Основной логикой информатизации предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов с помощью информационных технологий. Нельзя, чтобы последовательность была обратной, поскольку это приведет к совершенно иному результату. Чжан Жуйминь отметил, что во взаимоотношениях реинжиниринга процессов и информатизации «информационные технологии (ИТ) являются достаточным, но не необходимым условием развития предприятия. Однако управление инновациями является условием необходимым. Оба этих условия нужно объединить».
Почему реинжиниринг процессов требуется проводить до информатизации? Потому что суть реинжиниринга – охватить всё «от и до», то есть от определения потребностей клиентов до их удовлетворения и выявления новых потребностей. В модели RenDanHeYi такой цикл называется «сквозной замкнутой оптимизацией» (end-to-end closed-loop optimization). В этом случае суть реинжиниринга процесса, ориентированного на клиента, – определить и создать ценность при помощи управленческих инноваций, отражающих смысл существования бизнеса. Информатизация – всего лишь техническое средство для эффективного хода процессов.
Информатизация Haier также отражает мышление, ориентированное на человека, поощряющее энтузиазм во внедрении инноваций, а не ограничения и контроль. Haier встроила информационные технологии в процессы управления, превратив тем самым когда-то обособленную информационную «шахту» в открытую информационную систему. Предприниматели взаимодействуют с клиентами на информационных площадках, своевременно выявляют и удовлетворяют их потребности, находя оптимальные решения. Кроме того, предприятия отслеживают производительность, а также вовремя узнают о проблемах каждого МП и помогают им и работающим в них предпринимателям достигать цели, предоставляя ресурсы и профессиональные услуги благодаря системе информатизации.