Философия Haier: Перерождение 2.0

Янфэн Цао

Ценный опыт Haier в том, что сами клиенты и предприниматели управляют внедрением информационных технологий. Используя эту идею, в систему информатизации Haier включили создание потребительской ценности и поощрение предпринимательства. Были созданы: площадка для взаимодействия онлайн и офлайн, открытая площадка для инноваций и информационная площадка для цепи поставок, причем каждая из них ориентировалась на тесное взаимодействие с клиентами и объединение глобальных ресурсов. Кроме того, были разработаны формы электронной отчетности: о прибылях и убытках, о заработной плате, которую платит клиент, а также созданы информационные площадки для ежедневного обзора деятельности. Эти площадки ориентировались на предпринимателей и должны были помогать им и МП, в которых они работают, понимать, насколько полученные

результаты отличаются от их стратегических целей, формулировать планы по повышению эффективности и содействовать внутренней синергии.

Как говорилось в главе 1, предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом А. Чампи в 1980-х годах концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) распространилась по всему миру, значительно расширив влияние моделей управления предприятием. На самом деле немногим транснациональным корпорациям удалось внедрить BPR и объединить процессы и информатизацию. Основной причиной этого могло быть неправильное понимание, будто реинжиниринг процессов и есть информатизация, что, в свою очередь, увеличивало инвестиции во внедрение информационных технологий и упускало из виду оптимизацию процессов, касающихся клиентов и сотрудников. Ставя телегу перед лошадью, предприятие лишалось гибкости и угнетало творческий потенциал работников.

В главе 8 мы обсудим площадки объединения и синергии Haier, а также режимы их работы.

СЕДЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ РУКОВОДИТЕЛЯ

Почему некоторые компании терпят неудачу, проводя организационные реформы? Они не понимают, что природа таких преобразований – в изменении руководства. Здесь уместно привести цитату Джона П. Коттера, профессора кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса: «У руководства и управления разные функции. Последнее имеет дело с системностью, а первое – с реформами» [42] . Руководитель – величайшая движущая сила, но также и величайший противник реформ. Любые преобразования связаны с перераспределением ресурсов, власти и интересов, и в этом случае каждый, включая руководителя, обязательно будет заботиться о своих собственных интересах.

42

Kotter J. P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management / Trans. by Fang Yunjun and Zhang Xiaoqiang. – Huaxia Publishing House, 1998.

Традиционно теории лидерства сосредотачивались на руководителе. Они переоценивали влияние его характера и поступков на преобразования в компании и результаты ее работы, а роль личной инициативы его сторонников или сотрудников значительно преуменьшали. Такие теории провозглашали руководителя командиром, обладающим высшей властью, ресурсами и несомненными полномочиями, а подчиненные или последователи были всего лишь пассивными исполнителями, которым не следует искать себе оправданий.

RenDanHeYi бросила серьезный вызов привычным теориям лидерства, так как понизила авторитет руководителя, передав ресурсы и власть МП. Она изменила руководящие роли и должности, превратив командиров и надсмотрщиков в служителей и сторонников, и породила такую модель взаимоотношений, при которой лидерами становятся сотрудники.

В эпоху цифровых технологий межличностная дистанция сокращается, а экономика знаний дает обладающему ими персоналу возможность самому создавать ценность. Обе силы существенно влияют на традиционные теории лидерства. Изменения в рабочей среде и рост социальных сетей постепенно разрушают механизм бюрократического руководства и выравнивают иерархические отношения различных должностей. Более того, на разных уровнях управления работники перестают делиться на ведущих и ведомых и начинают сотрудничать и поддерживать друг друга. К тому же в наш век сотрудникам предоставляется изобилие данных из множества источников с меньшей информационной асимметрией. Это позволяет вносить конструктивные предложения и поддерживать руководителей в процессе принятия решений, основанных на собранной информации, что также значительно влияет и на лидеров. Эффективность руководства

начинает зависеть не только от его особенностей и образа действий, но в значительной степени и от решимости его сторонников.

Принимая во внимание вызов, который эра интернета бросает традиционному лидерству, руководство Haier ориентируется на предпринимателей и клиентов. Лидеров поощряют проявлять активность на рынке и в MП, а не в собственных офисах. Основная миссия руководителей – задействовать энергию и личную инициативу предпринимателей, тем самым сосредоточившись на создании ценности для клиентов.

Кроме того, Haier создала механизм управления саморазвитием для модели предпринимательского управления. Создавая площадки для предпринимателей, она превратила каждого сотрудника в бизнесмена цифровой эпохи. В главе 9 мы более подробно обсудим вопросы руководства.

ВОСЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ИННОВАЦИЙ (CEI)

«Корпоративная культура обладает сильной положительной корреляцией с долгосрочной производственной эффективностью», – заключил ведущий эксперт профессор Джон П. Коттер [43] . Гуру науки менеджмента Джим Коллинз в своем бестселлере «Построенные навечно» отметил, что все великие компании преследуют иные цели помимо прибыли, и иногда это перерастает в культуру, похожую на религию. Он предположил, что выдающимся компаниям необходимы: сектообразная культура, ценности, которые разделяют абсолютно все члены, и корпоративное мышление [44] .

43

Kotter J. P., Heskett J. L. Corporate Culture and Performance / Trans. by Li Xiaotao. – China Renmin University Press, 2004.

44

Collins J. C., Porras J. I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies…

Все, кто посещает Haier, узнают о такой культуре, подобной религии. В компании считают, что нематериальное часто важнее материального. Обычно руководители сосредотачиваются на материальном – объеме производства или прибыли, – и игнорируют нематериальное, например культуру или атмосферу. Однако без здоровой культуры предприятие может утратить душу.

Нематериальные ресурсы, такие как знания и навыки, – это основные компетенции, необходимые любому предприятию для конкурентного преимущества. Продукты – материальный ресурс, и они производятся на должном уровне, конкурентоспособны и успешны только тогда, когда предприятие располагает надежными нематериальными ресурсами.

Люди Haier обладают общими устойчивыми ценностями, в основе которых лежит культура предприимчивости и инновационности. Вместе они работают как культурный код модели RenDanHeYi. Предпринимательство поощряет реализацию бизнес-потенциала с помощью различных механизмов. Главная задача в том, чтобы каждый предприниматель стал генеральным директором самому себе. Внедрение инноваций стимулирует клиентоориентированность, создавая потребительскую ценность, обновляя механизмы и управление, а также предоставляя площадки для самостоятельной бизнес-деятельности сотрудника. Предприимчивость и инновационность нельзя развить в одночасье. Они формировались долгое время и были лейтмотивом культуры Haier в течение тридцати лет.

В главе 10 обсуждается история культуры предприимчивости и инновационности, а также ее роль в реформировании модели RenDanHeYi.

Короче говоря, OMA, ISP, лидерство и культура предприимчивости и инновационности обеспечили поддержку модели RenDanHeYi.

Философия бизнеса модели RenDanHeYi

Философия необходима для управления предприятием. Существует так называемый золотой стандарт мировых систем менеджмента, к которому относятся системы Toyota и Amoeba, а также рабочая стратегия авиакомпании Southwest Airlines «из пункта А в пункт Б» (то есть без транзитных пересадок). Их душой чаще всего является уникальная философия бизнеса.