Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
Шрифт:
Изменение стратегического фокуса компании
По определенным стратегическим причинам компанию может перестать интересовать какая-то область ее деятельности. Вспомним пример Kmart, который захотел сосредоточиться на ключевой для себя области гипермаркетов и отказаться от специализированного ретейлинга. В некоторых случаях компания, наоборот, хочет войти в новую индустрию. Наиболее логичный способ реализации стратегии в этом случае – купить компанию или, соответственно, продать ненужное подразделение.
Создание более устойчивого к финансовым трудностям гиганта
Чем крупнее компания,
Механика M&A – как купить компанию
Если вы решили включить M&A в стратегический арсенал своей компании, то вам на этом пути придется пройти несколько стадий. Схематично процесс представлен на рисунке.
Давайте поподробнее поговорим о каждой стадии процесса M&A. В тексте под словом «агрессор» мы будем иметь в виду компанию, которая является инициатором поглощения. Под словом «цель» подразумевается компания, которую хочет купить агрессор.
Поиск цели
Во-первых, прежде чем покупать компанию, ее, безусловно, надо найти. Здесь на практике я видел два пути, по которым идут компании:
• реактивный;
• проактивный.
Самый простой путь – реактивный. Здесь все просто – вы начинаете смотреть на цель, когда к вам поступает предложение о ее продаже или когда вы получаете информацию о будущей продаже. Вы реагируете на появляющиеся возможности.
Второй путь более продвинутый. В этом случае вы сами активно ищете целевую компанию по тем характеристикам, которые вам в ней нужны. В этом случае совершенно не обязательно, что эта компания продается – это уже вопрос переговоров. Обычно в этом случае процесс поиска цели выглядит примерно следующим образом (см. рисунок).
Процесс поиска в этом случае начинается от стратегии. M&A – это всего лишь один из методов реализации стратегии. Например, если у вас в стратегии заложен рост, которого вы не сможете достичь органически (то есть за счет постепенного внутреннего роста компании), вы можете сделать резкий скачок в размере за счет присоединения к себе конкурента. В этом случае M&A для вас – инструмент выполнения стратегии. Надо кого-то купить, весь вопрос лишь в том, кого именно.
В этом случае после принятия стратегии, как я уже говорил в главе «Структура капитала», полезно стратегию превратить в набор проектов, одним из которых в нашем примере должен стать проект «покупка конкурента». Предположим, что такой проект вы организовали, проанализировали возможные альтернативы (например, органический рост, создание
Следующим шагом вы начинаете сканировать существующих конкурентов. Здесь необходимо проявлять изобретательность в поиске информации. Часто вашими потенциальными целями могут быть частные компании, которые не публикуют отчетность и вообще не дают информацию в открытые источники. По таким компаниям источниками информации могут быть:
• Интернет;
• статьи в средствах массовой информации;
• отраслевые справочники и базы данных;
• сотрудники вашей компании (маркетологи, продавцы);
• ваши торговые партнеры;
• консультанты (можно даже специально нанять их для поиска подходящих целей);
• инвестиционные банкиры (поскольку часто для сопровождения сделки вы будете нанимать инвестиционный банк, банкиры, чувствуя свою прибыль, вполне могут посоветовать вам пару подходящих целей) и т. д.
В процессе поиска у вас появляется набор потенциальных целей. Следующим этапом будет отсев. К моменту принятия стратегии и анализа возможных вариантов ее исполнения у вас уже должно быть представление о требованиях, которые вы будете предъявлять к цели. Это может быть размер, присутствие на определенных рынках, определенная продуктовая линия и т. д. и т. п. Соответственно вам будет полезно сделать табличку со сравнительными критериями, чтобы начать «работать» с наиболее подходящими вариантами. Работу вы начнете с предварительной оценки целей.
Предварительная оценка цели
Прежде чем начинать какие-то активные действия по отношению к цели, вам нужно постараться понять, а сколько это будет стоить. Ваша оценка при этом будет состоять из двух частей:
• сколько стоит компания сама по себе;
• сколько стоит компания для вас, то есть какую дополнительную стоимость вы можете создать за счет определенных синергий.
Основной фактор успешных поглощений: для вас компания должна быть более ценной, чем для своих текущих акционеров. В противном случае вы заплатите за нее справедливую стоимость и ничего не создадите для своих акционеров. Например, ваша компания А сейчас имеет рыночную стоимость 500 млн руб. Вы собираетесь купить компанию Б за 100 млн руб. По вашим расчетам компания Б сама по себе имеет справедливую стоимость 100 млн руб. Дополнительных синергий между компаниями А и Б нет. Если текущая стоимость ваших денежных потоков 500 млн руб., то, добавив к себе компанию Б, вы увеличите свою стоимость на плюс 100 млн руб. Но если при этом вы заплатили за нее 100 млн руб. (то есть получили денежный поток в минус 100 млн руб.), то вы не создали никакой добавленной стоимости для акционеров. После поглощения ваша объединенная компания А + Б по-прежнему будет стоить 500 млн руб.
Метод оценки, как правило, будет зависеть от объема имеющейся о цели информации. Если ваша цель – публичная компания, то у вас будет как минимум ее финансовая отчетность, по которой вы сможете сделать какие-то выводы. Вы можете постараться сделать оценку с использованием DCF. Если компания частная, то вам повезет, если у вас есть хоть какие-то данные. В этом случае вам нужна очень приблизительная цифра, и вас должны будут выручить мультипликаторы.
Работа с целью будет зависеть от типа компании, которую вы выбрали в качестве цели. Я бы выделил три основных типа целей: