FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

КОМПЕНСАТОРЫ: 16, 17, 24, 27, 33, 47, 50, 52, 53, 59, 61, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Непонимание рыночных механизмов

Непонимание творческого подхода как такового

Боязнь ошибок

Склонность к поспешным выводам

Перфекционизм

Полная удовлетворенность существующей ситуацией

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе С: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 46 и 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Инновация

подразумевает обладание тремя умениями. Во-первых, необходимо иметь полное представление о конъюнктуре рынка ваших товаров и услуг. То есть нужно знать, что продается и почему. Чего еще хотели бы ваши клиенты (заказчики)? Какие характеристики были бы более привлекательными для них? И чего недостает в вашей продукции для тех, кто еще не стал вашим заказчиком? Во-вторых, быть способным среди множества идей новых товаров и услуг, выбрать те, что обладают наибольшим потенциалом для рынка. И третье умение заключается в том, чтобы взять сырую идею и трансформировать ее в успешный продукт, пользующийся спросом на рынке.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Первый шаг к управлению инновациями – понимание своих сегментов на рынке. Их предысторию, сегодняшний день и, что самое важное, день завтрашний. Как ваши заказчики действовали в прошлом? Какие новые продукты на рынке стали успешными, а какие потерпели неудачу? Что вообще сегодня покупают? Относительно ваших нынешних покупателей, чего еще они бы хотели и готовы были бы за это платить? Чего не хватало в вашей продукции для тех, кто ее не покупал? Что есть у ваших конкурентов, но отсутствует у вас? Каковы известные будущие тенденции, которые могут оказать влияние на вас? Старение населения? Тенденция питаться вне дома? Автомобили, работающие на электричестве? Зеленое движение? Возможности из числа невероятных? Всемирная интеграция? Бесплатная междугородняя и международная телефонная связь через Интернет? Путешествия в космическом пространстве? Подпишитесь на журнал “The Futurist», выпускаемый Обществом Мира Будущего. Поговорите со специалистами, занимающимися стратегическим планированием в вашей компании, на предмет их долгосрочных прогнозов. Поговорите со своими ключевыми клиентами. В чем, по их предположениям, будут заключаться их будущие потребности? Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) и № 46 Широкий взгляд на вещи.

Управление творческим процессом. Для того, чтобы управлять инновациями, вам нужны исходные творческие идеи. Вы можете не быть источником творческих идей, однако понимание процесс вы должны. Процесс творческого мышления не подчиняется правилам формальной логики, где для доказательства, или решения, используется принцип причинно-следственных связей. Правила творческого мышления заключаются не в применении существующих концепций, а в изменении их – переходе от одной концепции, к другой. Ставится под сомнение статус-кво, однако генерируемые идеи, при этом, подвергать немедленному анализу запрещается. Перескакивать от одной идеи к другой, без всяких обоснований. Искать самое невероятное, необычное. Творческий процесс требует свободы и открытости, а также неаналитической среды. Творческий процесс нельзя загонять во временные рамки. Заданные цель и график, скорее всего, лишь затормозят творческий процесс. Дополнительная помощь? –См. № 14 Творческие способности.

Управление творческими личностями. Творческие люди обладают уникальными способностями. Но эти уникальные способности влекут за собой и уникальные проблемы. Во многих случаях вам придется оберегать, ограждать творческих людей от принятых в организации рабочих процессов и процедур. Творческим людям нужно время на размышление. Нужно, чтобы их не дергали и не торопили. Им нужно выделить определенное время для того, чтобы углубленно изучить проблему, поговорить с другими, найти параллели в других организациях и отдаленных сферах деятельности. Люди, творческие от природы, склонны, сталкиваясь с проблемой, мыслить от обратного. Они переворачивают проблему с ног на голову. Они мыслят по-другому. Они задаются такими вопросами как: на что меньше всего это похоже, чем это точно не является, каково зеркальное отражение проблемы. Творческие люди, как правило, любят игры. Подобная игривость зачастую приводит к новым идеям. Это может быть все что угодно. Большинство творческих людей не заостряют внимание на деталях, поздно подают свои авансовые отчеты и игнорируют установленные сроки, считая это мелочами по сравнению с тем, что они делают. Если под вашим руководством работают творческие люди, предоставьте им определенную степень свободы.

Как получить творческую отдачу от коллектива. Во многих случаях творческие идеи поступают не от отдельного человека, а от группы. Работая над новой идеей продукции или услуг, попросите

своих сотрудников придумать как можно больше вопросов о продукте. Изучение процессов, связанных с решением проблем, показало, что готовых решений выдается в восемь раз больше, чем вопросов. Вопросы помогают людям переосмыслить проблему и выдать новые и более разнообразные решения. Рассмотрите со своей группой тот вид продукции, который вас не устраивает и изобразите его визуально – в виде технологической схемы или серии картинок. Разрежьте изображение на компонентные части и перемешайте их. Проанализируйте эти компоненты: возможно, нужно поменять их последовательность, или объединить три компонента в один. Испробуйте много вариантов, экспериментируйте и пробуйте, чтобы найти наиболее эффективный. Группа должна мыслить, не принимая во внимание существующие ограничения. Какие правила считаются неприкосновенными в вашей организации? Подразделении? Подумайте, не пришло ли время их свергнуть. Как действовало бы ваше подразделение, если бы вы нарушили эти правила? Поговорите об этом с самым большим скептиком из тех, кого знаете. Оберегайте свою группу. Довольно трудно работать над чем-то новым, когда тебя дергают со всех сторон, и особенно если стоят у тебя «над душой» и спрашивают, почему до сих пор ничего не происходит.

Раздвигая границы известного. Лишь небольшое число инноваций действительно являются прорывом. Это обычно вариации на тему, заимствования из других сфер деятельности, новые комбинации старых идей. Кругозор и свободный поток идей увеличивают шансы появления новаторской разработки, как, например, один из менеджеров Pizza Hut решил проблему того, как доставлять пиццу в теплом виде, используя детский конструктор. Многие инновации появились вследствие ошибки. Блокноты с липким слоем Post-it – не что иное как результат неудавшегося эксперимента с новым клеем. Творческие идеи могут лежать гораздо ближе, чем вы думаете. Проще говоря, прежде чем пуститься в поиски великой идеи, попробуйте раздвинуть границы уже известного.

Отбор идей. Творческий процесс начинается со свободы мысли, а заканчивается ее четкой структурой. Как только ваш отдел получил представление о том, что делать, подвергните все идеи всем логическим проверкам и критике, через которые прошла бы любая другая альтернатива. Проверка творческих идей ничем не отличается от другого процесса оценки и решения проблем. Вся разница заключается в источнике происхождения идей.

Выработайте философское отношение к неудачам и критике. В конце концов, большинство инноваций ждет провал, большинство новых продуктов на рынке ждет провал; неудачу терпит и большая часть попыток что-либо изменить. Все стоящее требует повторных попыток, и нет предела усовершенствованиям. Чтобы эффективнее учиться на ошибках, выстройте цепочку немедленной обратной связи. Выявите характеристики, присущие всем неудавшимся попыткам и элементы, отсутствующие в случаях успешных попыток. Любая инновация всегда будет связана с ошибками и провалами; в конце концов, нет такого человека, кто бы точно знал, что нужно делать. Лучшая тактика – спрашивать, какой урок мы можем извлечь из ошибок. Что стало причиной? Что нам нужно сделать по-другому? Не ожидайте, что все получится с первого раза. Это ведет к более безопасным, не-инновационным решениям. Многие исследования показывают, что оптимальное решение приходит, как правила, во вторую, или третью, очередь.

Продвижение идеи. Как только идея отобрана, вам нужно вывести ее на рынок. Разработка процесса для наиболее эффективного выполнения работы – наука известная. Рассмотрите основные принципы методик TQM, ISO и Six Sigma. Дополнительная помощь? –См. № 63Постоянное совершенствование процессов и систем. По каждой из них прочтите книгу. Пройдите обучение на курсах. Попросите помощи у группы организационной эффективности или наймите консультанта. Попросите свою команду поработать с вами над разработкой процесса. Коллектив работает лучше, если сотрудники имеют слова при разработке плана действий.

Политические нюансы. Порой творческие идеи могут сиротливо прозябать, пока всеми не будет признано, что они плодотворны. В самом начале процесса превращения идеи в продукт, ресурсы могут быть ограничены. В ходе реализации идеи вам придется взаимодействовать со многими отделами, не относящимися к вашему подразделению. Организации могут представлять из себя сложные лабиринты со множеством поворотов, тупиков, обходных путей и альтернатив. Во многих организациях лучший путь попасть куда-либо никогда не бывает прямым. Существует формальная организация – та, что изображена на организационной структуре, и неформальная – та, в которой все пути в виде зигзагов. И поскольку организации пополняются все новыми людьми. Эти дорожки становятся все более путанными. Здесь есть свои стражники, экспедиторы, сопротивленцы, ограничители, проводники, добрые самаритяне, влиятельные лица. Все они – обитатели организационного лабиринта. Ключ к успешному «протаскиванию» инновации внутри многоплановых организаций в том, чтобы найти свой кратчайший путь сквозь лабиринт.