Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект
Шрифт:
Какой огонь для себя и своего бизнеса вы предпочитаете?
5.5. Огонь для вашего бизнеса
Американский менеджер Л. Якокка, которого любят цитировать всякий раз, когда речь заходит об управлении бизнесом, определил эффективность слаженной команды просто: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте – люди. Если у вас нет надежной команды, то остальные факторы вряд ли будут способствовать успеху». Фраза стала классической, с ней не спорят, но между тем многие руководители компаний по-прежнему ежатся от холода, не зная, что еще можно подбросить в корпоративную топку, чтобы согреться и согреть. Классический набор горючего использован, а где взять новое?
По оценке участников круглого
Есть замечательная притча про капитана корабля.
Плывет по морю корабль. Там есть команда, там есть матрос на палубе, там есть кочегар в кочегарке, там есть стюард в ресторане, естественно, есть капитан, который стоит на капитанском мостике. У него имеются определенные задачи: он должен проложить курс, удерживать корабль на этом курсе и привести в безопасную гавань. А у капитана есть переговорная труба, которая связывает его со всеми членами экипажа.
И только-только капитан собирается сверить курс, как оживает переговорная труба. Это кочегар из кочегарки. Говорит: «Капитан, уголь бросать в топку не успеваю». Капитан спускается в топку, засучивает рукава, берет совковую лопату и помогает кочегару бросать уголь в топку. С топкой все в порядке, только корабль отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик, только-только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это стюард из ресторана. Говорит: «Капитан, не успеваю обслуживать пассажиров, их слишком много». Капитан спускается в ресторан, надевает белую куртку и помогает стюарду, и все пассажиры обслужены. Только корабль очень сильно отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик, только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это палубный матрос. Говорит: «Капитан, не успеваю вымыть палубу, слишком большая». Капитан спускается на палубу, берет швабру, ведро и помогает вымыть палубу. И палуба чистая, только корабль плывет черт знает куда.
И так капитану все это надоело, что однажды он внес изменения в конструкцию трубы. И теперь никто не мог к нему обращаться, только он мог обращаться ко всем. И он обнаружил удивительную вещь. Он понял, что как только ставишь задачу, указываешь сроки и строго требуешь ее выполнения, то все справляются со своими обязанностями. А у него остается время выполнять свои обязанности, обязанности капитана, сверять курс, следить, чтобы корабль не сбился с него. И еще он обнаружил, что члены команды стали его больше уважать. Потому что они наконец-то поняли, что у них действительно есть капитан, который обеспечивает безопасность, который приведет корабль в гавань.
Ресурс эмоционального интеллекта в этом случае становится тем самым горючим, которого так не хватало. Управление бизнесом станет более простым и приятным, владелец бизнеса с удивлением обнаружит, что его дело теперь приносит не только деньги, но и драйв, удовольствие!
Вторым потребителем ресурса эмоционального интеллекта станут внутрикорпоративные коммуникации. Уже сейчас такие термины, как «управление гордостью» или «управление по гордости», стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. На эмоции сотрудников придется обращать все больше внимания, потому что у довольного работника уровень мотивации возрастает до 86 %. В менее «ответственных» компаниях, где персонал – «винтик в общей схеме», этот процент составляет лишь 37 %.
В третьем тысячелетии компании всерьез озадачились умением внушать гордость своим сотрудникам. Делается это в разных организациях по-разному. В Microsoft сотрудников приучают гордиться тем, что их продукцией пользуется весь мир и даже бабушки сотрудников, в Marriott – успехами
Гордость за компанию, как оказалась, связана еще и с тем, что делает конкретная компания для своего региона, территории или страны. Сотрудники социально ответственных компаний вдвое чаще (82 %) считают свою компанию очень конкурентоспособной, чем их коллеги из менее «ответственных» организаций. Наша коллега, современная и прагматичная бизнесвумен, сотрудник центрального офиса «Газпроммедиа», с особым чувством вспоминала программу сбора новогодних подарков для детей подшефного детского дома: «Мы съездили в детский дом и расспросили детей, что бы они хотели получить от Деда Мороза на Новый год. Потом этот список вывесили на внутреннем сайте компании. Напротив каждого имени ребенка и подарка, который он хотел получить, оставили свободные графы. В эти графы любой из сотрудников мог вписать свое имя и таким образом принять на себя обязательство подарить маленькому одинокому человечку новогоднее чудо. Буквально через несколько часов свободных граф уже не осталось. Я была растрогана, испытала особое, очень сильное чувство гордости за своих коллег и всю нашу компанию».
Чувство гордости за свою компанию становится лучшим двигателем морали и результатов деятельности. Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности в социальные процессы своих сотрудников, являются гораздо более эффективными и генерируют высокий уровень лояльности среди работников. Еще один аспект: вовлеченные, вдохновленные, гордящиеся своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.
Вовлеченные работники и единый коллектив – это не роскошь, а необходимость. Заинтересованные работники хотят, чтобы их работодатель преуспел, хотят остаться с ним и делать больше.
И есть еще одно важное обстоятельство, которого мы пока не касались: руководитель и коллектив влияют друг на друга, и порой весьма специфично. Характер этого взаимного влияния зависит от условий жизни и деятельности коллектива, деловых и личных качеств людей, уровня социальной зрелости коллектива, стиля работы его руководителя и т. п. Полномочия, полученные руководителем при назначении на должность, – всего лишь предпосылка влияния на коллектив. И последний также влияет на своего руководителя. И это влияние может быть очень разным.
В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше напоминают взаимоотношения военнокомандующего и его войска, а не традиционную схему «я – начальник, ты – дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии выполнить работу своего подчиненного, так же как военачальник необязательно умеет вводить координаты в бортовой компьютер. В свою очередь каждый специалист зависит от руководителя. Ведь он задает направление деятельности, определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Необученная и бестолковая армия может свести на нет усилия самого лучшего маршала.
Но сейчас в «армии» многих бизнес-структур все меньше простых обычных «бойцов», «пехоты», а все чаще привлекаются высокооплачиваемые профессионалы-наемники. А эти востребованные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные средства производства – их знания. И для них, как и для многих других, деньги уже не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Но даже достойный уровень оплаты может считаться лишь необходимым фактором.
Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному! А одной и той же группой следует руководить по-разному в разных ситуациях! Все чаще служащими необходимо управлять как партнерами, а партнерство предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу, они могут только убеждать. И начинать придется не с вопроса: «Чего мы хотим?», а с вопросов: «Чего хочет другая сторона?», «Каковы ее ценности?», «В чем состоят ее цели?», «Каких результатов она хочет достичь?»