Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект
Шрифт:
Многие теории управления персоналом в этой ситуации оказались малоэффективными. Возможно, скоро вообще придется отказаться от управления кадрами, а переориентироваться на управление эмоциями. Руководитель современной компании будет управлять, как дирижер, как генералиссимус Суворов или тренер футбольной команды. И здесь эмоциональный интеллект дает руководителю тот самый необходимый и достаточный ресурс, чтобы быть эффективным генералиссимусом или тренером.
Зацикленность на двух вопросах производительности и конкуренции часто только уводит нас в сторону от того, что действительно важно. Люди, их отношение к работе, отношения между собой, отношение к руководителю становятся главным в бизнесе. Стоит установить заставкой на ноутбук несколько важных правил:
✓ поведение людей нельзя привести к единому стандарту;
✓ люди не меняются, а если меняются, то не очень сильно;
✓ не стоит терять время на то, чтобы переделать людей;
✓ постарайтесь использовать то, что в человеке уже заложено.
Если вы хотите построить конкурентоспособную организацию, надрать зад ретивым конкурентам и при этом не выбиться из сил – помогите своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают хорошо. Вопрос об эффективности, успешности лидеров неизбежно приводит многих исследователей к пониманию важности распознавания и использования эмоций для руководителя. Если не учитывать
Эффективных компаний, объединенных общими ценностями, в России сотни. Как правило, такие успешные компании долго и сложно набирают людей, из тысячи кандидатов принимают двух-трех человек. Но эти люди – свои, имеющие одинаковые ценности, с ними управленец будет работать долгие годы.
Эмоционально интеллектуальный лидер отличается еще и тем, что умеет оставлять пространство для других членов команды, дает им возможность раскрываться. Он чуток к своим эмоциям и эмоциям членов команды. Такие руководители могут быть темпераментными или, наоборот, тихими и спокойными, но всегда – очень наблюдательными. Они наблюдательны к своему миру и поэтому четко различают свои эмоции и умеют их вызывать в нужный момент. Они умеют различать эмоции других людей, извлекать из них важную информацию, вызывать их, когда это необходимо. Руководители, обладающие высокоразвитым эмоциональным интеллектом, и их компании легче пережили кризис. Возможно, мир вообще бы не угодил в последний глобальный кризис, если бы таких руководителей было на порядок больше.
Резюме пятой главы
✓ Современные информационные технологии позволяют глубже понять природу эмоций и учиться правильно использовать их ресурс.
✓ Эмоции сотрудников компании, ее клиентов и партнеров напрямую влияют на эффективность бизнеса.
✓ Не стоит пытаться менять сотрудников, лучше изучать и рационально использовать их сильные стороны.
Глава 6. Система эмоционального мониторинга
6.1. Гибко, стремительно, творчески
Рискуем попасть в разряд капитанов Очевидность, но все же эту главу начнем с констатации: мы живем в эпоху стремительных качественных перемен. Создаются новые отрасли и разрушаются старые, цифровые технологии предоставляют неограниченный доступ к информации. Идеи и капиталы текут свободным потоком, а постоянные изменения стали нормой. Мы стремительно удалились от состояния стабильности и предсказуемости.
И в этот период стремительных и качественных изменений все старые технологии управления стали неэффективными. Все существовавшие системы управления, сменявшие друг друга, были эффективными для своего времени. С некоторой долей условности можно выделить четыре этапа в развитии этих систем:
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
Достойная иллюстрация – империя Г. Форда, иконы американского бизнеса. Массовое производство в первой четверти ХХ в. потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. Ответом на это требование стали четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки. Г. Форд не только жестко контролировал конвейер, он также пытался управлять социальными процессами.
Но в конце 20-х гг. ХХ в. ситуация в Америке изменилась. Спрос на основные потребительские товары приблизился к насыщению. Типовая, массовая, стандартная продукция становится неинтересной, в воздухе витает идея разнообразия. А с ней – идея нового управления, когда, опираясь на анализ прошлого, можно прогнозировать будущее. Принять вызов времени, перестроить свою империю Форд не смог.
Это сделал другой легендарный руководитель американского автопрома А. П. Слоан. Он предпринял ряд революционных для того времени действий: разбил компанию GM на несколько подразделений, построил более гибкую модель управления и начал внимательно изучать тенденции рынка.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.
С точки зрения управления это было вызвано стремлением корпорации заглянуть в будущее, поскольку стало очевидно, что высокая текущая прибыльность не гарантирует такого же счастливого завтра. Одной из первых это осознала корпорация General Electric . В годы войны объем продаж ее продукции за счет военных заказов рос сумасшедшими темпами: с $342 млн в 1939 г. до $1,37 млрд в 1943 г. Но руководству компании было понятно: вместе с долгожданным миром пришло и сокращение объемов поставок. Как остаться успешными, на что делать ставку? Президент корпорации General Electric Э. У. Раис тогда предположил, что ставку можно сделать на турбинные двигатели. Подписывая полуторамиллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, он столкнулся с возражениями инженеров и специалистов, но настоял на своем. В контракт был вписан пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десятка лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок.
General Electric , а вслед за ней и другие мировые гиганты стали вкладывать серьезные средства в изучение рынка, его трендов, внимательно изучать запросы потребителя.
3. Управление на основе предвидения изменений: когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
Именно такой стиль управления исповедует сеть супермаркетов Auchan. Основным успехом магазины Auchan обязаны своевременному внедрению новых форматов торговли, использованию мерчандайзинга и активному вовлечению наемных работников в процесс управления. С 1977 г. компания премирует лучших из лучших работников не деньгами, а акциями компании. Сейчас почти 17 % акций Auchan принадлежат ее бывшим и нынешним работникам. На сегодняшний день сеть супермаркетов Auchan имеет более 1000 магазинов с годовым оборотом в €33 млрд.
Эти меры позволили сети Auchan стать одним из лидеров ритейла. Но даже этого уже мало, чтобы удержаться на лидирующих позициях.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Яркий пример для четвертого типа управления из бизнес-практики найти сложно, поскольку успех в бизнесе в современных условиях теперь связан с «неосязаемыми активами»: руководством людьми, умением нестандартно мыслить и действовать, быть непохожим на других и ярким. А к пониманию такого стиля управления большинство из российского бизнес-сообщества
Эмоциональный ресурс важен, чтобы справляться с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом и прочим снегом на голову, который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. И в такой ситуации важнее всего своевременная реакция в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. При этом одна ситуация может потребовать от руководителя проявления мягкости и чувствительности, другая – терпения и жесткости, предельной осторожности и совершения решительных и рискованных поступков. Умение руководителей высшего и среднего звена устанавливать психологический контакт, согласовывать действия, идеи, убеждать людей, вести их за собой, строить бесконфликтные отношения и т. д. определяет успех бизнес-структуры не меньше, чем техника, технологии или финансы.
Чтобы сделать эмоции новым управленческим ресурсом, придется учить азбуку эмоций. Тогда появится реальный шанс оставаться эффективным, не разрушить свою нервную систему, правильно читать эмоциональные сигналы, принимать гибкие решения в сжатых временных условиях.
Вся эта новая и перспективная работа благодаря информационным технологиям теперь может выполняться быстро и конфиденциально.6.2. Эмоциональный дозор
Многие проекты начинаются с абсолютной уверенности в том, что все будет происходить по графику, в рамках бюджета и бизнес-плана. Через полгода, максимум через год после старта проекта нам и нашим коллегам начинают звонить собственники. И разговор обычно проходит одинаково: с проектом что-то непонятное, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы!
Обычно мы садимся вместе с собственником и… начинаем рисовать пирамиду. «Что самое главное в проекте?» – спрашиваем собственника. «Прибыль, доходность, естественно», – отвечает он. «А еще?» «Бизнес-процессы, клиенты», – слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Бизнес-пирамида, по мнению большинства деловых людей, с которыми мы общались, выглядит так (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Бизнес-пирамида
Мы начинаем разбирать каждый уровень пирамиды, устанавливать зависимости. От чего зависят бизнес-процессы внутри компании? Кто и как осуществляет работу с клиентами? Что влияет на прибыль компании? И простой вывод становится перед собственником в полный рост: и в проектном, и в операционном бизнесе основным фактором, превалирующим над всеми остальными возможными, является человек. Со всеми его сложностями, ошибками, ресурсами.
Однажды, после очередной нарисованной и разобранной пирамиды, мы задумались – как помочь собственникам бизнеса в работе с персоналом с учетом наших компетенций в сфере эмоционального интеллекта? Так родилась идея создания СЭМ – системы эмоционального мониторинга.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
✓ от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
✓ эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.
И задумались о регулярном и комплексном мониторинге эмоционального состояния сотрудников организации с последующим анализом. В итоге родилась система СЭМ, которая базируется строго на научной основе – уже знакомых вам теорий эмоций Р. Плутчика и К. Изарда. К модели Р. Плутчика мы питаем очевидную привязанность, поскольку именно она рассматривает эмоции в разрезе защитных реакций личности. Мы уверены, что данная модель ближе других к практике, потому что позволяет рассматривать личность сотрудника организации как развивающуюся систему, постоянно находящуюся во взаимодействии с внешним окружением.
На рис. 6.2 представлены эмоции, отображенные по интенсивности проявления. Вертикальное измерение отражает интенсивность эмоций, круг характеризует их сходство, а полярность представлена противоположными эмоциями в этом круге. На пересечении базовых эмоций находятся их производные – вторичные эмоции (или смешанные), называемые чувствами.
Эмоции вызываются различными событиями, которые должны быть оценены с точки зрения значимости для благополучия индивида (табл. 6.1). Результатом оценки являются различные переживания, а также определенные физиологические изменения. Последние носят характер реакций, связанных с различными действиями: побуждением к исследованию, атаке, отступлению и т. д.
Таблица 6.1. Комплексная последовательность событий, включенных в развитие эмоции
В систему для мониторинга мы внесли базовые эмоции, выбрав их в соответствии с критериями К. Изарда:
✓ базовые эмоции имеют отчетливые и специфические нервные субстраты;
✓ проявляют себя при помощи выразительной и специфической конфигурации мышечных движений лица (мимики);
✓ влекут за собой отчетливое и специфическое переживание, которое осознается человеком;
✓ возникли в результате эволюционно-биологических процессов;
✓ оказывают организующее и мотивирующее влияние на человека, служат его адаптации.
СЭМ включает в себя базовые эмоции из моделей Р. Плутчика и К. Изарда, методологию с описанием причин возникновения эмоций, пять основных сфер для измерения, собственно систему количественной оценки и другие элементы.
СЭМ позволила понять и описать причины возникновения различных эмоций на рабочем месте. Как оказалось, чаще всего они возникают по поводу неких организационных процессов, своего положения в организации, в результате взаимоотношений с коллегами, руководителями и клиентами. А знание о причинах возникновения эмоций у сотрудников дорогого стоит. Потому что можно:
✓ составить логическую и психологическую модель коллектива – быстрее и увереннее выбирать индивидуальные методы и инструменты для управления;
✓ определить ключевые процессы групповой динамики;
✓ выявить слабые или проблемные отделы или персоны на стадии появления проблем;
✓ заранее подстелить соломки в возможных местах падения.
В итоге мы начали осуществлять «эмоциональный дозор» в пяти важных и смежных направлениях (рис. 6.3).