Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Имаи Масааки

Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов

не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.

Кейсы

Уроки 20-летнего путешествия в кайдзен

Я впервые услышал про Масааки Имаи в начале 1990-х годов, когда работал инженером на заводе Bosch в Португалии. Вместе с другими представителями высшего руководства мой босс побывал в Германии, где учился у Имаи, и, вернувшись, рассказал нам об одной удивительной философии, которая называется кайдзен и которая в ближайшие годы станет ориентиром для нашей компании.

Через несколько лет я вернулся в Португалию после работы за рубежом, чтобы стать старшим вице-президентом завода. Это был довольно крупный завод – его годовой оборот составлял 300 млн долларов, а численность персонала – около 1000 человек. Он выпускал проточные водонагреватели и был одним из лидеров на международном рынке, где конкурировал с японскими компаниями.

В то время Bosch только начала внедрять производственную систему Bosch, созданную по образцу производственной системы Toyota. Она требовала, чтобы заводы компании во всем мире соответствовали единым стандартам и оценивались в баллах по единой системе.

Я понимал, что трудности неизбежны. Мой завод не производит автомобили и отличается от других предприятий Bosch структурой издержек. К тому же Португалия – это задворки Европы, и доставка продукции на европейские рынки обходится недешево. И наконец, наши производственные рабочие не так образованны, как, например, в Германии. Я знал, что людям придется напряженно трудиться и им понадобится активная поддержка руководства.

Первую неделю по прибытии я ходил по заводу и разговаривал с людьми. Я обнаружил, что оборудование и новые решения внедряются правильно, но предстоит еще долгий путь, прежде чем у людей сформируется надлежащий образ мышления. Инструменты кайдзен работали, но стремление к непрерывному совершенствованию в повседневной работе пока отсутствовало.

К примеру, люди говорили, что внедрили быструю переналадку, но я видел, что они не занимаются непрерывным совершенствованием и не ставят новых целей, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы. Важность такого подхода всегда подчеркивал Масааки Имаи. Я сказал своим подчиненным, что мы упускаем огромные возможности.

Кайдзен начинается с видения

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.

Не всегда

это было просто. Поначалу два менеджера среднего звена саботировали усилия компании по внедрению кайдзен. Они приходили на собрания, соглашались со всем, что там предлагалось, а потом говорили своим подчиненным, чтобы те забыли про кайдзен. После нескольких попыток вовлечь их в процесс я решил поручить одному из них другую работу, а другого уволить. Это показало остальным сотрудникам компании, что мы не собираемся сворачивать с избранного пути.

Определив видение, мы сумели убедить б'oльшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.

Использовать кайдзен для развития людей

Наша главная задача заключалась в том, чтобы все работники завода прониклись духом непрерывного совершенствования, т. е. усвоили культуру кайдзен. Разумеется, такие изменения требуют учета множества факторов, и один из самых важных – это страна, в которой вы находитесь. Если вы хотите добиться чего-то в моей стране, вы должны изо дня в день просить людей. Пару лет я работал в Германии, где не принято по несколько раз просить подчиненных выполнить ту или иную работу.

Во многих португальских компаниях существует классовая система в своем крайнем проявлении. На производстве трудятся неквалифицированные плохо обученные рабочие, а во вспомогательных подразделениях – хорошо подготовленные высокообразованные люди, которые знают три, четыре, пять языков.

С помощью кайдзен мы сформировали культуру, в которой производственные рабочие ценятся выше белых воротничков. К примеру, когда мы внедряли всеобщий уход за оборудованием (TPM), мы понимали, что оператор должен ощущать себя собственником машины.

Особенно хорошо я почувствовал это, побывав на одном из заводов в Японии. Там я увидел, как цеховой рабочий в гневе кричит на директора завода. Я спросил переводчика, в чем дело, и он объяснил мне, что этот человек недавно женился. В Японии тому, кто вступает в брак, положен пятидневный отпуск. Пока этот рабочий был в отпуске, никто не заботился о его станке. В культуре кайдзен станок принадлежит не компании или ее владельцу, он принадлежит оператору. Это очень важно.

Вернувшись в Португалию, я рассказал об этом принципе другим, и, по-видимому, это стало поворотным пунктом. Неожиданно люди начали верить в TPM, и я понял, что кайдзен требует не таких уж огромных усилий. Силы требуются лишь вначале, но после того, как дело пошло, все становится гораздо проще.

Наши показатели стали улучшаться, но это произошло не за один день. В 2003 году мы получили 275 баллов из 800, хотя надеялись на оценки повыше. В 2007 году мы получили уже 500 баллов, выйдя на уровень хорошего завода Bosch. В тот год компания Bosch устроила соревнование, и наш завод попал в пятерку лучших в мире предприятий, применяющих производственную систему Bosch. При этом встал вопрос о применении некоторых наших практик, связанных с вовлечением людей и делегированием полномочий, на других предприятиях Bosch. Неплохо для такой маленькой страны, как Португалия.