Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Имаи Масааки

Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.

Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального

директора этот показатель вырос до 18.

5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.

Бирн подытожил свой рассказ так.

Бирн: Таковы были пять групп показателей. Если, осваивая бережливое производство, вы уделяете им самое пристальное внимание, ставите амбициозные цели и стремитесь достичь их, вы становитесь лучше. Если кто-то говорит: «Пять групп показателей – это слишком много, мне нужно меньше», я предлагаю сосредоточиться на двух: уровне обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов. Если эти показатели улучшаются, остальные подтянутся за ними. Производительность и качество повысятся, рабочие места станут чище и аккуратнее, а со временем наладится и все остальное, поскольку этого требуют поставленные задачи.

Имаи: Как бы вы скорректировали эти критерии применительно к крупным игрокам вроде General Motors?

Бирн: Я не стал бы вносить сколько-нибудь серьезные изменения. В случае General Motors можно было бы измерять производительность в автомобилях в человеко-час, что нецелесообразно в Wiremold. Я считаю, что для General Motors годятся те же самые показатели. Здесь нет серьезных различий, это тоже компания, которая изготавливает физические продукты. Если бы речь шла о страховой компании или больнице, пришлось бы немного изменить показатели.

В случае General Motors важно то, что, принимаясь за преобразования, руководству надо заручиться поддержкой профсоюза. А поскольку обычно менеджмент и профсоюз говорят на разных языках, это очень сложная задача. Любопытно, что в Wiremold есть профсоюз, а мой первый опыт кайдзен под руководством Shingijutsu имел место в Jacobs Vehicle Systems, где действует профсоюз работников автомобильной промышленности. Мы сказали: «Мы будем разговаривать с представителями профсоюза как с людьми, а не как с функционерами». Я думаю, не стоит обращаться с членами профсоюза так, словно это создания с другой планеты, хотя эта ошибка весьма распространена в автомобильной промышленности. В этом виноваты обе стороны. Профсоюзы ведут себя слишком жестко, а менеджмент – слишком мягко. Поэтому я думаю, что нужно обращаться с членами профсоюза как с людьми и дать всем работникам понять, что судьба компании касается каждого. Это очень помогает. Я считаю, что эти пять видов показателей годятся для любой производственной компании, и, если сосредоточиться на них и ставить амбициозные задачи, вы обязательно станете лучше.

Арт Бирн добивался отличных результатов в разных компаниях, и это доказывает, что при надлежащей позиции высшего руководства кайдзен может успешно применяться для повышения общей эффективности и стоимости компании. Арт дал ряд рекомендаций генеральным директорам, которые намерены заняться преобразованиями. Ниже приводится их краткое изложение.

Чтобы добиться успеха, применяя кайдзен, генеральный директор должен:

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы

по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.

Глава четырнадцатая

Отправляясь в гемба

Двухдневный гемба кайдзен и всеобщий корпоративный кайдзен

Когда вы идете в гемба и наблюдаете, как работают люди, какой путь проходит сырье, каким образом размещено оборудование, принимаете ли вы все как должное и считаете ли, что дела идут удовлетворительно? Или же вы рассматриваете сложившуюся ситуацию как отправную точку для кайдзен и постоянно ищете возможности для совершенствования? Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы». Ваша позиция в отношении гемба с течением лет могла бы значительно измениться.

Самое плохое, что может сделать менеджер, – это жить в мире, изолированном от гемба, принимая все решения из офиса. Но даже руководители, которые посещают гемба, не могут заниматься совершенствованием, если они не в состоянии видеть проблемы. Способность менеджера их распознавать приносит успех в гемба кайдзен. Что в действительности означает «отправляясь в гемба»? Многие люди полагают, что знают гемба, потому что они там работают. Но физически находиться в гемба и знать ее – не одно и то же.

Акио Такахаси, автор японской книги, которая по-английски называется Line Kaizen Textbook («Учебник по кайдзен для линейных сотрудников»), много лет помогал главным поставщикам компании Nissan реализовывать гемба кайдзен. По его мнению, просто идти и смотреть в гемба недостаточно. Действительное знание гемба означает умение выражать свои мысли в конкретных терминах с помощью существительных и чисел.

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут. Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65 %, но его надо повысить до 85 %». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта.