Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Имаи Масааки

Проект по организации вытягивания был призван изменить подход к размещению заказов у поставщиков. Ранее одновременно с заявками-заказами на отгрузку на неделю или месяц составлялся прогноз на шесть недель. Теперь прогнозы составлялись на восемь недель с учетом ситуации за истекший период, а поставщики получили возможность самостоятельно планировать загрузку мощностей на своих предприятиях. Заявки-заказы на неделю и месяц, увязанные с MPS, были отменены. Им на смену пришли заявки-заказы на день, которые составлялись по результатам вытягивания. Запас деталей проверяли ежедневно, и, когда он опускался ниже уровня пополнения, составлялся новый заказ, обычно на то количество изделий, которое было израсходовано за день. При этом был введен пилотный замкнутый маршрут («молоковоз») для доставки деталей от поставщиков, до которых было менее шести часов езды. Большинство поставщиков уже поставляли часть своей продукции ежедневно и без труда перешли на ежедневную отгрузку материалов и комплектующих.

Продукция поставщиков из более отдаленных регионов поступала не так часто – максимальный интервал между поставками составлял неделю.

Работа по улучшению цепочки поставок пришлась на 2005 год. К концу года были проведены TFM-преобразования на сборочных линиях. В 2006 году они распространились и на линии окончательной сборки. Изменения ключевых показателей эффективности за 2004–2006 годы были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) уменьшились с 50 до 30 дней;

• доля внутренних дефектов снизилась с 12 000 до 5750 деталей на миллион;

• уровень обслуживания потребителей повысился с 93 до 98,5 %;

• график выпуска продукции (сборка) теперь соблюдался на 92 % (ранее на 50 %);

• производительность выросла с 70 до 94,5 деталей/оператор;

• эффективность линии конечной сборки повысилась с 75 до 101 %.

К концу 2005 года (первый год реализации проекта) стало ясно, что цепочка поставок на базе системы вытягивания открывает новые горизонты. Первые результаты после стагнации 2000–2004 годов помогли

компании A по достоинству оценить новую парадигму.

Проект придал импульс преобразованиям, и в конце 2005 года компания разработала новую стратегию на ближайшие семь лет до конца 2012 года. Она включала следующие составляющие:

• Вытягивание на производстве. Включает все инструменты обеспечения потока на производстве и во внутренней логистике. В первые два года основное внимание уделялось конечной сборке, в дальнейшем система будет распространена на всех внутренних поставщиков. Цель – оптимизировать все логистические 2 и 3 типа (см. главу 2) с помощью инструментов TFM.

• Вытягивание при поставках. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к поставкам. В первые два года основное внимание уделялось местным ДЦ. Цель – обеспечить функционирование всех зарубежных ДЦ на базе VMI. Кроме того, планируется распространить модель TFM на ДЦ и оптимизировать логистический маршрут первого типа (обслуживание конечного потребителя – от заказа до поставки). Это означает совершенствование системы перевозок и работы ДЦ.

• Вытягивание при снабжении. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к снабжению. В первые два года основное внимание уделялось поставщикам, которые обеспечивали деталями и комплектующими линии конечной сборки. В дальнейшем планируется распространить данную модель на всех поставщиков и создать на складе ячейки для всех деталей.

Сегодня в компании A убеждены, что результаты работы завода будут улучшаться из года в год благодаря кайдзен. Развертывание новой модели – работа, в которой участвуют все, – позволяет людям уверенно смотреть в будущее. Поток на основе вытягивания из теории превратился в практический подход, применяемый в гемба, и этот подход изо дня в день повышает конкурентоспособность компании.

Глава двенадцатая

Система «точно вовремя» в компании Wiremold

В этой главе на примере компании Wiremold показано, как была решена проблема создания гибкого производства путем внедрения системы «точно вовремя».

Предприятие было создано примерно сто лет назад в городе Вест-Хартфорд, штат Коннектикут. На двух его главных производственных линиях выпускаются устройства управления проводными сетями и стабилизаторы напряжения. Под руководством Арта Бирна, который в сентябре 1991 года стал новым президентом компании, началось повсеместное внедрение гемба кайдзен с особым упором на систему «точно вовремя».

У меня была возможность посетить Wiremold спустя пять месяцев после начала внедрения гемба кайдзен и обстоятельно побеседовать с Артом Бирном, а также с Фрэнком Джанатасио, вице-президентом по производству. В течение первых пяти месяцев им удалось высвободить приблизительно 40 % производственных площадей на одном заводе. Уровень запасов, включая сырье, незавершенное производство и готовые изделия, снизился более чем на 20 %. Коэффициент оборачиваемости капитала увеличился на 30 %, и ожидалось, что производительность труда к концу года вырастет на 25–30 %.

После пяти месяцев время цикла, составлявшее ранее приблизительно шесть недель, уменьшилось до одной.

Было очевидно, что внедрение гемба кайдзен за очень короткий период времени привело к огромным результатам. В ходе этих бесед я получил наглядное представление о том, как система «точно вовремя» реализуется на практике.

Имаи: Какие изменения произошли в методах ведения вашего бизнеса после того, как была внедрена система «точно вовремя»?

Джанатасио: Раньше компания Wiremold осуществляла свою деятельность на основе прогнозов. Мы рассчитывали предполагаемый уровень потребления, на основе чего разрабатывали планы производства партий нашей продукции и с запасом на несколько месяцев производили готовые к потреблению объемы, которые и размещали на складе. Потом эта продукция реализовывалась за определенный период времени, иногда в соответствии с нашим прогнозом, иногда в количестве, превышающем его, а порой в меньших объемах, чем было запланировано. В результате у нас скопились малоподвижные и дорогостоящие запасы.

Чтобы приступить к производству продукции по системе «точно вовремя», мы более тщательно проанализировали уровни ее потребления на ближайшие кварталы. Рассмотрев результаты деятельности компании за последние шесть месяцев, и в особенности за последние десять дней, мы использовали полученную информацию для постоянной адаптации нашего ежедневного плана смешанного производства продукции различных типов. Теперь мы смогли выпускать большинство разновидностей нашей продукции, по крайней мере, каждую неделю, а многие типы даже каждый день. Мы использовали кайдзен, чтобы сократить время наладок и устранить отходы, что обеспечило производству гибкость, позволяющую реализовать очень напряженные ежедневные планы выпуска продукции.

Поскольку, чтобы выполнять запросы потребителя, нам пришлось в противоположность прогнозированию выпуска продукции разработать ежедневный план смешанного производства, мы внесли некоторые коррективы. Прежде всего, после оценки спроса, определили нужную скорость продаж, или время такта каждого вида изделий, а затем привели наши производственные циклы в соответствие с ним, тогда как ранее производили продукцию партиями и столько, сколько могли, независимо от ее объема, находящегося в производстве.

На самом деле мы не имели представления, экономичен или нет процесс производства. Теперь, когда нам известен ежедневный спрос и установлено время цикла, мы оцениваем наше производство по отношению к заранее определенному или прогнозируемому объему продукции. Мы сравниваем заказ с нашими возможностями производства требуемых объемов к нужной дате на основе времени цикла, и когда не можем его выполнить, то очень быстро выясняем, что этому помешало, связаны ли эти проблемы с качеством продукции поставщиков или с простоями оборудования в нашей собственной производственной системе. Мы намного быстрее выявляем проблемы, затрагивающие выпуск продукции, и в конечном счете связанные с обслуживанием наших потребителей.

Имаи: Какую роль вы как президент сыграли в проведении таких перемен?

Бирн: Я думаю, что роль высшего руководства в осуществлении подобных преобразований заключается в том, чтобы быть основной направляющей силой. Мне часто приходилось отвечать другим компаниям на вопрос о том, «что надо сделать, чтобы начать реализацию системы «точно вовремя». Прежде всего, высший менеджмент должен продемонстрировать полную приверженность этой стратегии. Если этого нет и предпринимаются попытки внедрить ее «снизу вверх», то затея обречена на неудачу. В нашем конкретном случае я был не только направляющей силой и лидером в проведении перемен, но поскольку, когда я пришел на предприятие, рядом не было никого, кто действительно разбирался бы в системе «точно вовремя», то мне пришлось также стать и первым инструктором. Я написал руководство и провел первые учебные занятия. В течение двух дней я обучил примерно двести человек. Мои лекции, несомненно, дали персоналу четкое представление о том, что это именно то, чем мы собираемся заниматься, и что я действительно очень сильно этого хочу. Я не пытался возложить свою работу на других людей или передать ее в ведение какого-то комитета. Думаю, суть заключалась в том, что высший менеджмент должен направлять этот процесс, быть вовлеченным в него, должен хотеть идти в цех, должен сам работать в составе команд кайдзен, должен хотеть двигать оборудование. Внедрение системы «точно вовремя» действительно требует полной приверженности руководства, или же она никогда не будет вопрощена в жизнь.

Имаи: Какие организационные изменения понадобились, чтобы внедрить систему «точно вовремя» в гемба кайдзен?

Бирн: Прежде чем начать кайдзен, мы действительно осуществили ряд организационных изменений. Прежде всего, мы попытались сделать структуру организации более плоской. У нас была весьма традиционная вертикальная структура, которую мы упростили, распределив всех людей по командам. Основу нашей прежней организации составляли, как обычно, отдельные типовые процессы, например штамповка, окраска и т. д. Мы сформировали новые команды, которые стали работать над конкретным изделием. Таким образом, каждый руководитель группы обладал всеми ресурсами, чтобы произвести готовую продукцию, заниматься ее планированием и реализацией на рынке. Таков был наш первый шаг. Чтобы поддержать эту деятельность, мы создали довольно большой офис по содействию производственной системе «точно вовремя», где трудятся шесть наших талантливых работников, обладающих хорошим потенциалом. Их работа в основном заключается в том, чтобы преподавать по теме, относящейся к производственной системе «точно вовремя», доводить до конца в отношении кайдзен все то, чему мы научились, и удостоверяться в том, что все, о чем сказали, мы собираемся реализовывать. Они также взаимодействуют с руководителями групп в цехах и помогают осуществлять кайдзен.

Имаи: Какая связь существует между подходом, основанным на использовании кайдзен / «точно вовремя», и обычным стратегическим планированием?

Бирн: Когда раньше я занимался таким планированием, меня больше всего поражало, как много компаний, имеющих действительно замечательные стратегические планы, сталкивается с большим количеством проблем при их реализации. Причина в том, что используемые ими основные системы поставки (способ производства продукции, метод ее проектирования и выпуска) не функционируют

надлежащим образом.

Даже при условии, что стратегический план, возможно, был хорош, в нем отводилось так мало времени на разработку и изготовление качественной продукции, что он никогда не мог быть реализован.

Суть производственной системы «точно вовремя» лучше всего можно проиллюстрировать на примере строительства дома. Если вы собираетесь построить дом, вам реально нужен твердый фундамент. Производственная система «точно вовремя» – твердый фундамент, на который мы хотим поместить компанию Wiremold. Тем самым мы можем уменьшить время на реализацию заказа с шести недель до шести часов, а также достичь гибкости производства, чтобы ежедневно производить все виды продукции и при этом осуществлять производственные процессы, имея небольшой товарно-материальный запас. Сделать это достаточно сложно, если ассортимент вашей продукции насчитывает более чем тысячу четыреста наименований.

Если мы в состоянии построить такой фундамент в сочетании с резким сокращением времени на проектирование и внедрение новой продукции, то сможем обслуживать наших потребителей намного лучше, чем любой из конкурентов. Мы собираемся внедрять продукцию гораздо быстрее, чем они, и я думаю, что эта комбинация даст нам стратегические альтернативы, которых не существовало бы, начни мы просто со стратегии, не построив твердого фундамента. Я считаю: кайдзен – это не только то, что имеет отношение к производству, но и то, что является неотъемлемой частью вашей стратегии.

Имаи: Почему же потребовалось так много времени, прежде чем американские бизнесмены начали понимать, в чем состоят как сложности, так и выгоды внедрения системы «точно вовремя» / кайдзен?

Бирн: Руководство американских компаний чаще всего пренебрегало этим и пробовало решать проблемы, прилагая краткосрочные усилия или используя временные стратегии, не обращая при этом должного внимания на основные принципы, позволяющие бизнесу развиваться. В результате мы видим, что отстаем во многих сферах деятельности. Несмотря на это, все еще очень трудно заставить многие американские компании внедрять изменения. В большинстве случаев их руководство считает, что в целом у нас дела идут достаточно хорошо, мы зарабатываем деньги, занимая свой сегмент рынка. Все это может соответствовать действительности до тех пор, пока на рынок не придет кто-то еще со своим специфическим набором принципов работы.

Руководители американских автомобильных компаний считали, что они проделали большую работу. Это было до того момента, пока внезапно не появились японские автомобильные корпорации, которые стали действовать по своим, совершенно иным правилам. В результате спустя определенное время топ-менеджеры американских автомобильных компаний поняли, что их фирмы уже отстают от японских. Теперь они добились больших результатов, выпуская качественную продукцию, но все еще отстают в других областях деятельности, например в производительности труда. В чем американцы действительно пока не могут догнать японцев, так это в скорости процесса разработки новой продукции. Если конкурент может разработать автомобиль за два года, а вашей компании на это потребуется шесть лет, то вам надо произвести достаточно точные расчеты, чтобы иметь шанс на сохранение конкурентоспособности к тому времени, когда будет выпущена ваша новая модель.

Автомобилестроение всегда привлекает внимание общества из-за своих значительных размеров, но все вышесказанное можно отнести и к большинству других отраслей промышленности США.

Я думаю, применять репрессивные меры в отношении Японии бесполезно, поскольку чаще всего такие действия позволят лишь скрыть нынешнее отставание в чем-либо и не способствует внедрению изменений. Считаю, что приблизительно 90 % всех американских бизнесменов не понимают, в чем заключаются кардинальные различия между японской и американской производственными системами. Почти все американские заводские менеджеры, с которыми вы сейчас поговорите, скажут вам, что они занимаются деятельностью в рамках производственной системы «точно вовремя». В большинстве же этих компаний даже не намечен путь реализации этой концепции. Половина этих менеджеров считает, что производственная система «точно вовремя» – это некий вариант системы управления запасами, что, в свою очередь, означает, что они должны проявлять жесткость к своим поставщикам. Другие менеджеры прочитали достаточно много книг, чтобы понять, что они должны создавать систему производственного потока. Очень немногие осознают, насколько последовательными должны быть собственные действия и в каком количестве подробностей важно разбираться. Еще меньшее число менеджеров понимает, что данная система реально создана для людей. Вы должны изменить отношение персонала, а это потребует времени, большой приверженности идее и хорошего образования. Наша страна чаще была ориентирована на выполнение производственного плана текущего квартала или месяца. Это, в свою очередь, мешает тому, чтобы происходили перемены, рассчитанные на долговременную перспективу. Мы говорим об этом, предаем такие факты гласности, но когда наступает время заняться именно этим, большинство компаний уклоняется от реализации ранее задуманных действий.

Имаи: Сколько вы потратили денег, чтобы достичь высоких результатов?

Бирн: На самом деле мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников. Т. е. деньги были вложены в труд персонала, инвестированы в его обучение и кайдзен– действия, чтобы изменить процессы и производственный поток на всем заводе и улучшить методы выполнения нашей работы.

Имаи: Считаете ли вы, что система «точно вовремя» – японский метод?

Бирн: Утверждение, что эта стратегия пришла из Японии, ошибочно. Если вы послушаете людей вроде Тайити Оно, человека, внесшего неоспоримый вклад в развитие производственной системы «точно вовремя», а также спросите его, откуда он взял идеи для ее развития, Оно скажет вам, что заимствовал их в США. Появление новой стратегии связано с двумя жизненными обстоятельствами: первое – с Генри Фордом, а второе – с американским супермаркетом. Фактически, я думаю, что лучше всего эта производственная система может расшифровываться как «только то, что имеет смысл», а вовсе не «точно вовремя». И я считаю, что простота этой системы и тот ее аспект, который предполагает осуществление «только того, что имеет смысл», в реальности не может ограничиваться границами Японии или США. Проблема заключается в том, желают ли компании рассмотреть эту возможность и осуществить задуманное. Так случилось, что японцы в компании Toyota, следуя указаниям Оно, стали единственными, у кого хватило такого уровня дисциплинированности, чтобы продолжать реализацию этой программы. Примерно 30 лет потребовалось Оно для разработки производственной системы «точно вовремя». В США и, возможно, в Европе нам не хватило терпения, чтобы сохранить приверженность этим идеям. Производственную систему «точно вовремя», насколько я понимаю, нельзя считать японской. Это как раз нечто такое, что может внедрить любой желающий, не прибегая к серьезным инвестициям.

Эти беседы с Артом Бирном и Фрэнком Джанатасио состоялись в 1992 году. С тех пор компания Wiremold продолжила работать над внедрением производственной системы «точно вовремя» / гемба кайдзен. В своей недавней переписке со мной Фрэнк Джанатасио подытожил ситуацию в компании Wiremold следующим образом.

В течение четырех лет в компании Wiremold для производства продукции мы использовали свою методику «точно вовремя», которую называем «производственная система компании Wiremold» (Wiremold Production System). За четыре года мы добились сокращения времени реализации наших заказов на 67 %. Если раньше отгрузка готовой продукции потребителям осуществлялась через 72 часа после получения заказа, то сейчас эта процедура занимает всего 24 часа. Одновременно мы повысили коэффициент оборачиваемости наших запасов на 367 % (с 3 до 14 раз в год), что позволило почти вдвое увеличить объем продукции. Компания добилась этого за счет внедрения трех принципов, лежащих в основе нашей производственной системы:

• соответствия времени такта;

• внедрения потока единичных изделий;

• использования системы «вытягивающего производства».

Мы осуществляем эти принципы, используя стратегию кайдзен и работу в команде, пытаемся поддерживать все усовершенствования, следуя стандартам, и при этом оцениваем наши успехи при помощи различных измерений.

Мы изменили нашу производственную систему, ранее основанную на планировании потребности в материалах (MRP) и стимулированную задачами серийного производства, и она теперь управляется при помощи вытягивания потребителем (customer-pull driven), представляя собой поток единичной продукции, подразделяемый на несколько стадий.

1. Первая стадия предусматривала первоначальную реорганизацию завода (как в производственном, так и в организационном смысле). Мы превратили наше предприятие в совокупность бизнес-подразделений, каждое из которых выпускало свой вид продукции. Затем мы привели в порядок наш завод, выполняя требования японской системы 5S. Эта работа в достаточной степени выявила имеющиеся потери.

2. Вторая стадия была ориентирована на то, чтобы уменьшить время наладки оборудования и повысить дисциплину выполнения планов производства. Теперь они разрабатываются исходя из объемов недавних продаж вместо использовавшихся ранее прогнозов по методу планирования потребности в материалах (MRPF). Наши усилия на этой стадии были направлены на то, чтобы развивать гибкость производства и его способность к реагированию. Нам предстояло в рамках производственного процесса сократить время на реализацию заказов и усовершенствовать взаимодействие наших операционных процессов. Положительные результаты, которых мы достигали при каждом кайдзен, в целом позволили нам уменьшить время наладки оборудования, по крайней мере, на 50 %, а во многих случаях – даже на 90 %. Мы смогли повторить эти достижения с последовательными действиями по внедрению кайдзен, сократив время на наладку оборудования от нескольких часов до считанных минут.

3. Третья стадия закрепила нашу способность к быстрой реакции в результате сокращения времени наладки оборудования и повышения надежности процессов за счет полного внедрения системы «вытягивающего производства». Теперь мы организуем нашу деятельность на базе того, что было продано вчера (с учетом как средних, так и крупных партий продукции), и используем некоторый запас, чтобы каждый день удовлетворять запросы потребителя.