Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
Шрифт:
Проблема взаимодополняемости при возобновлении роста состоит в разработке нового предложения потребительной ценности таким образом, чтобы оно использовало преимущества хотя бы части уже существующих видов деятельности в цепочке создания стоимости.
Более сложные типы предложения – дифференцированное, интегрированное и совместно созданное – состоят из базового предложения, дополненного повышенными уровнями функциональности и воспринимаемой ценности. Все они, следовательно, используют базовые производственные возможности. Что касается Oaty, то предложению продукта здорового питания сопутствовали предоставляемые по специальным
Все четыре типа предложения Dow Corning базировались на силиконе. Сырье, технология и базовое производство были общими. Главное же различие операций и поставок состояло в том, что крупные партии силикона продавались по оптовым ценам через онлайновый канал, в то время как специализированные партии шли в пакете с услугами нарастающей сложности и инновационными решениями по запросам заказчиков. Инновации, апробированные и экономичные решения допускали использование одних и тех же производственных операций, но предлагали потребителям разные уровни продаж, услуг и экспертных консультаций.
Риски, связанные с реализацией на этапе возобновления роста, определяются тем, что рабочие группы не мыслят достаточно креативно для разработки действительно уникального предложения, или (если это удается) в компании отсутствуют возможности, необходимые для его выполнения.
В Oaty Эрик мыслил достаточно творчески, чтобы увидеть конкурентное преимущество функционального диетического продукта, но не задумывался о том, как компания будет продвигать его на рынок и продавать.
В Dow Corning специальные рабочие группы состояли из амбициозных молодых людей – лучших менеджеров среднего звена, будущих лидеров компании, – которым поставили задачу мыслить нестереотипно (что они и сделали). В качестве главной практической меры они предложили преобразовать цепочку создания стоимости. Dow Corning провела реорганизацию, создала особое подразделение для нового бренда «Xiameter» и новый современный канал дистрибуции при гораздо более низких издержках, отчетливо выделявшийся на фоне конкурентной среды в дешевом сегменте рынка. Для специалистов по сбыту, обслуживавших сегменты покупательского рынка с более высокими потребностями, были созданы новые системы обучения, поощрения и вознаграждения.
Главная задача при возобновлении роста – приобретение или создание нового предложения потребительной ценности, которое отличается четкой направленностью и достаточно оригинально, чтобы подстегнуть рост, и вместе с тем способно использовать преимущества хотя бы части видов деятельности из существующей цепочки создания стоимости. Необходимо творчески сегментировать рынок, выяснить, что разные типы потребителей ценят, а что нет, и затем реконструировать часть стоимостной цепочки, чтобы эффективно предоставлять им желаемое. Все эти действия должны способствовать развитию самобытности компании.
Глава 5
Восстановление прибыльности
Восстановление прибыльности – концентрация внимания на прибыльных подразделениях бизнеса и реструктуризация убыточных структур путем устранения недостатков, разукрупнения, прекращения производства или закрытия. Этот шаг позволяет переориентировать бизнес-модель на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов (см. рис. 15). Восстановление прибыльности часто необходимо после неудачной попытки навести порядок (мы наблюдали это на примере HSBC, когда ей не удалось интегрировать Marine Midland и Household). Потребность в восстановлении
Типичная психологическая ловушка на этом этапе – стремление не уронить репутацию, избежать болезненных процедур, связанных с ликвидацией слабых структур бизнеса, и, напротив, пойти на дополнительные риски в попытке возобновить рост или даже начать новую игру (см. раздел «Остерегайтесь поднимать ставки» – в убеждении, что единственный вариант – идти вперед, пренебрегая опасностью). При восстановлении прибыльности успех достигается не за счет повышения риска в попытке начать что-то новое, а благодаря снижению рисков, упрощению бизнес-модели и концентрации внимания на уже существующих прибыльных направлениях деятельности (см. раздел «АВВ: не повышение риска, а смелая простота»). Чтобы минимизировать риск неудачи в ходе восстановления рентабельности, важно не ограничиваться полумерами, сохранять трезвость мысли и смело переориентировать бизнес-модель (см. раздел «Смелая реструктуризация»). При осуществлении данного этапа необходима быстрая реакция – тогда не будет раздаваться тревожные призывы к переходу на руководство по принципу «сверху вниз». Для этого нам более подходящим является командный лидерский стиль управления. Высшие руководители должны не только оперативно решать, что сохранять и от чего избавляться, но действовать быстро и создать четкие процессы, по которым впоследствии будут работать специальные группы, воплощающие в жизнь долгосрочное видение.
Остерегайтесь поднимать ставки
Маркетинг овсяного напитка как средства, снижающего уровень холестерина и риск сердечных заболеваний (в дополнение к использованию людьми с непереносимостью лактозы), оказалось очень удачной стратегией. Oaty заняла 38 % рынка заменителей молочных напитков в Швеции, по 20 % с лишним в Германии и Англии. Даже продвижение продукта в США проходило исключительно успешно, несмотря на высокую конкуренцию и зрелость рынка (по крайней мере, на обоих побережьях) и наличие таких признанных брендов, как «Quaker».
Однако успех дался нелегко. Компания получила одобрение Управления по контролю качества продуктов питания и лекарственных средств, но налаживание новых дистрибутивных сетей проведение необходимых исследований, маркетинговых мероприятий заняли существенно больше времени, чем предполагалось. Все это напомнило Эрику время, когда Oaty изо всех сил старалась привести в порядок логистику компании. Если он и был склонен к излишнему оптимизму, то только в вопросе оценки затрат на внедрение новой организационной компетенции. Однако дело они сделали и были в приподнятом настроении.
Квартальные итоги Пер, Каролина и Эрик отпраздновали в новом ресторане в Мальмё. Это был хороший повод расслабиться, и партнеры обменивались историями из прошлого. Эрик вспоминал времена в Software Inc. и поздравлял себя с тем, что решил перейти в Oaty. Работа с Пером и Каролиной доставляла удовольствие, несмотря на периодически случавшиеся разногласия. Работа с потребителями тоже была неизмеримо приятнее, чем общение с компьютерными менеджерами… и, наверное, поэтому телефонный звонок застал их совершенно врасплох.