Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Сеннетт Фрэнк

Когда Соломон пришел, чтобы поговорить со Шварцем, вице-президент занимался проблемой, возникшей у владелицы закусочной Posies Bakery & Cafe в Портленде, штат Орегон. Эта женщина заключила сделку с Groupon, по условиям которой 9 марта 2010 г. было продано около тысячи скидочных купонов, в результате чего новые посетители переполнили ее скромное заведение, к чему она была не готова. Возмущенные комментарии дамы в блоге сделали ее звездой в стане противников Groupon.

«Она владела небольшим предприятием и не осознавала мощи инструмента, которым решила воспользоваться, – сказал Шварц. – Мы также не были достаточно проницательны, чтобы оценить последствия».

Возмущенные предприниматели, которые не могли справиться с наплывом клиентов,

привлеченных благодаря сотрудничеству с Groupon (зачастую это происходило после того, как они отказывались устанавливать максимальное количество покупателей предложения), вскоре начали наносить компании больше ударов, чем получил Сильвестр Сталлоне во всех шести фильмах «Рокки» вместе взятых.

В ответ на это Мэйсон увеличил поддержку предпринимателей, запустив Groupon Works, онлайновый набор советов, приемов и видео-уроков от людей, которые провели успешные акции. Специалисты по продажам также помогают предпринимателям. Любой сотрудник Groupon, работающий над той или иной сделкой, может поднять вопрос о ее структуре и имеет право задержать акцию, пока все вопросы не будут разрешены. Компания также начала требовать установления предельного числа предложений, которое может продать тот или иной предприниматель в зависимости от возможностей его заведения. «Если предприниматели не стремятся развивать свой бизнес и нуждаются в поддержке, то мы не скажем им, что они сами виноваты, – сказал Мэйсон. – Поскольку мы создали эту бизнес-модель, мы несем за них ответственность».

Если много предпринимателей, сотрудничающих с Groupon, получит негативный опыт, то конкуренты смогут поднять голову. Groupon защищает свои «фланги» не из альтруизма. Партнерство – это процесс, нуждающийся в постоянном контроле; прошло более года после провала сделки с Posies Bakery & Cafe, когда Groupon столкнулся с чередой неприятных статей в прессе вследствие того, что булочная получила 102 000 заказов на выпечку кексов, но не смогла справиться с этой колоссальной нагрузкой. Такие инциденты могли нанести ощутимый удар по репутации Groupon среди предпринимателей и потребителей.

Помимо содействия во внедрении передовых коммерческих практик среди местных предпринимателей Соломону и Шварцу было необходимо полностью перестроить структуру управления отделом продаж. Когда Соломон начал работу в Groupon, Шварц испытывал огромную нагрузку, поскольку был обязан предоставлять около 30 отчетов непосредственному руководству. Когда Соломон работал в Yahoo! торговым персоналом управляли региональные вице-президенты, которым подчинялись менеджеры по продажам. Каждый менеджер управлял десятью или двадцатью сотрудниками отдела продаж. Соломон поручил Шварцу внедрить эту модель в Groupon.

Реструктуризация позволила Шварцу ввести в действие программу, которая включала в себя занятия, прослушивание и комментирование звонков, совершаемых опытными специалистами по продажам, а также еженедельные собрания торгового персонала, нацеленные на обучение техникам продаж и улучшение процесса совершения сделки. Менеджеры проводили обсуждения требуемых показателей продаж, и благодаря этим нововведениям процессы составления отчетности начали улучшаться.

Однако оставалась одна проблема: компания Groupon постоянно нуждалась в новом персонале, поскольку продолжала открывать свои отделения в новых городах. «С того момента, когда мы начали активно расширяться, мы каждый раз соглашались: “Хорошо, давайте отправим двоих сотрудников в этот город, еще двоих – в другой город, а затем еще двоих в следующий город”», – вспоминает Шварц. Так как прибыли по мере расширения Groupon росли, в компании находилось место даже для наименее талантливых специалистов по продажам, и только худшие из худших попадали под увольнение. В результате у малоэффективных сотрудников, которых бы немедленно вышвырнули из зрелой торговой организации, начало развиваться самодовольство.

Тем не менее после того, как процессы обучения и составления отчетности были налажены, Шварц

приступил к отбору менеджеров по продажам в подразделениях компании из простых специалистов по продажам, предоставляя наиболее надежным из них возможность впервые в жизни подняться по карьерной лестнице. Штату специалистов по продажам все еще предстояла тщательная очистка от посредственных сотрудников, но путь к улучшению уже был проложен.

К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «Эта структура способна расширяться дальше, – думал Шварц. – Она может изменять масштабы. И она не зависит от меня, или от Роба, или Эндрю». Несмотря на то, что намеченные Соломоном показатели дохода компании были довольно амбициозными, торговый персонал достиг их в течение 11 месяцев 2010 г.

Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Groupon. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.

За восемь недель до открытия нового отделения в Groupon нанимали специалистов по продажам. Двое или трое из них начинали обзванивать предпринимателей из той местности, где должно было открыться новое представительство, и заключать с ними сделки. «После этого вы запускаете новое отделение», – пояснил Соломон. Когда процессы были налажены, Groupon просто «закидывал» все больше людей в эту «топку», и, казалось, пламя никогда не потухнет.

15 мая 2010 г.

Спустя два месяца после встречи Эндрю Мэйсона с Оливером Самвером в чикагском аэропорту генеральный директор Groupon написал разработчику Стивену Уокеру сообщение о том, что компания собиралась приобрести CityDeal. В это время, в воскресенье, Уокер сидел в кафе и работал. Мэйсон находился в другом кафе. Уокер пригласил его присоединиться. Когда Мэйсон приехал, он попросил Уокера перепрограммировать селектор городов на сайте Groupon, так как компания уже охватывала не две страны, а 15. Как только разработчик взялся за это задание, зазвонил телефон Мэйсона. Звонили из The Wall Street Journal.

Наблюдая за тем, как Мэйсон дает одному из ведущих национальных бизнес-изданий эксклюзивное интервью по поводу предстоящей акции, Уокер подумал: «Неужели это то, с чем ты ежедневно сталкиваешься? Тебе всего лишь 29!»

На следующее утро заголовок The Wall Street Journal гласил: «Сайт коллективных покупок Groupon приобретает немецкую компанию CityDeal».

Groupon купил свою копию в обмен на акции, которые могли добавить к финансовому портфелю братьев Самвер миллиард долларов при условии успешного первичного размещения акций на бирже, хотя сама немецкая компания в то время оценивалась примерно в $125 млн. Бизнесмены Самвер не были заинтересованы в управлении международным бизнесом в долгосрочной перспективе, но они согласились сотрудничать с Groupon на протяжении 2011 г. Это принесло существенную пользу обеим компаниям.

Глава 14

Тот факт, что компания Groupon была меньше своего европейского аналога, чрезвычайно развеселило сотрудников CityDeal, когда Мэйсон обратился к ним с речью в берлинском представительстве спустя несколько недель после объявления о покупке этой компании.

«За всю свою жизнь я никогда не видел и не слышал о таких темпах расширения, которых достигла ваша компания», – сказал он молодым сотрудникам. Новый лидер CityDeal, потрясавший пышной бородой и косматой шевелюрой, которые словно подчеркивали, что суровая чикагская зима ему не страшна, снова вызвал бурный смех аудитории, пообещав: «Мы не собираемся использовать подход, к которому прибегла Америка во время вторжения в Ирак».