Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Меза Филип

Разумеется, с появлением самостоятельных новых деловых возможностей, выросших на пересечении уникальных компетенций предприимчивых сотрудников, а не благодаря нисходящему указанию стратегического направления, высшие руководители НР в конечном итоге в полном объеме легитимизировали новое стратегическое направление и способствовали его дальнейшему развитию выделением ресурсов (как в случае с компьютерами и принтерами), иногда крупными внешними приобретениями (как в случае с сетевым бизнесом) и проведением необходимых изменений в корпоративной культуре (компьютеры, сетевой бизнес)⁶³.

Все это также указывает на то, что умение гендиректора гармонично сочетать во внутренней экологии разработки стратегий соответствие имеющимся рыночным возможностям с развиваемостью, зависит от создания системы стратегического руководства, эффективно соединяющей

в себе стратегическое лидерство по нисходящей и восходящей, и от постоянного внимания к управлению динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией, которую неизбежно порождают связанные с развиваемостью инициативы. В этой связи критически важной является ключевая роль гендиректора в эффективном управлении противоречиями между скоростью и масштабом. Развиваемость требует операционной модели, нацеленной на скорость, то есть позволяющей продвигаться быстро и экспериментировать. Однако в таких больших и сложно организованных фирмах, как НР, это может приводить к серьезным потерям и инфраструктурным проблемам. При этом, нацеленность на масштаб, имевшая место в НР при Фиорине и Херде, может затруднять эволюцию компании⁶⁴.

Модель сбалансированного подхода к распределению ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью

Предшествующие исследования выявили задачи стратегического руководства, связанные с распределением ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью: (1) максимально полное использование существующих рыночных возможностей (то есть соответствие); (2) создание совершенно новых возможностей (то есть развиваемость) и (3) гармоничное сочетание использования и создания в долгосрочной перспективе (в связи с ограниченностью ресурсов)⁶⁵.

Распределение ресурсов стратегического руководства

Ограниченность ресурсов стратегического руководства (компетенций и усилий) в каждый данный момент времени определяет границу оптимально возможного для различных сочетаний соответствия и развиваемости в деятельности гендиректора⁶⁶. Граница возможности показана на рисунке 1.5.

На горизонтальной оси рисунка 1.5 представлена выраженная в процентах часть ресурсов стратегического руководства, которые могут быть направлены на соответствие (на существующих рынках – максимум 100 процентов). На вертикальной оси представлено количество ресурсов, которые могут быть направлены на развиваемость (приход новых рынков – максимум 100 процентов). На границе возможностей находятся противоречия между выделением ресурсов стратегического управления на соответствие и на развиваемость. Другими словами, если гендиректор решает выделить определенный процент ресурсов стратегического руководства компанией на соответствие, например, как в точке А границы возможностей, то тем самым он определяет количество ресурсов для развиваемости, и наоборот⁶⁷.

Рисунок 1.5

Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2014

Интересно, что воспринимаемое наличие ресурсов стратегического руководства в какой-то определенный момент времени может быть ниже фактического, как, например, в точках В и С на рис. 1.5. В точке В ресурсов стратегического руководства, направленных на развиваемость, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (в результате общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства меньше 100 %). В точке С ресурсов стратегического руководства, направленных на соответствие, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (а общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства снова меньше 100 %). Эти разрывы указывают на недоиспользование фактического потенциала ресурсов стратегического руководства компании, которое может быть результатом неэффективной интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства и/или плохого управления взаимодействием стратегии и культуры.

Указывать топ-менеджерам на существование такого рода разрывов между воспринимаемым и фактическим наличием ресурсов стратегического руководства и на то, как их закрыть, – обязанность гендиректора, которого в необходимых случаях должен побуждать к этому совет директоров.

Распределение финансовых ресурсов

На практике гармоничное сочетание соответствия и развиваемости зависит также и от наличия финансовых ресурсов инноваций. Ключевые финансовые ресурсы связаны с корпоративными НИР и содержат два аспекта: (1) доли расходов на НИР в валовом годовом доходе, определяющей абсолютную величину наличествующих ресурсов (часто в ведущих высокотехнологичных компаниях это 10 процентов и более); и (2) как эта сумма распределяется между соответствием (инновациями в основном бизнесе) и развиваемостью (развитием новых направлений бизнеса). Поскольку финансовые ресурсы ограничены по отношению к запросам на их выделение, процесс распределения может характеризоваться относительными суммами, списанными на инициативы в связи с обусловленным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на соответствие существующему рынку) и самостоятельным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на развитие новых направлений).

Разумно будет предположить, что распределение наличествующих финансовых ресурсов на НИР между соответствием и развиваемостью коррелирует с распределением ресурсов стратегического руководства на границе возможностей (рис. 1.5). Любая точка на этой границе может считаться приблизительно соответствующей ресурсу НИР, распределенному между соответствием (связанным с обусловленным стратегическим процессом) и развиваемостью (связанной с самостоятельным стратегическим процессом) в оптимальном, с точки зрения гендиректора, соотношении⁶⁸.

В какие-то моменты времени высказывания гендиректора о важности развиваемости или соответствия могут не соотноситься с картиной распределения финансовых ресурсов (снова точки В и С на рис. 1.5). Кроме того, в течение срока полномочий любого гендиректора относительные доли средств, направляемых на соответствие и развиваемость, могут корректироваться, обычно вследствие изменений внутренней и внешней обстановки. Более того, следующие гендиректора могут выбирать совершенно другие модели распределения.

Управление динамикой взаимодействия с советом директоров

Главная задача совета

Назначение и освобождение от должности генерального директора и создание долгосрочного кадрового резерва генеральных директоров является сферой ответственности совета директоров. Эффективные советы директоров умеют определять тип руководителя, соответствующий проблемам и возможностям обстановки, в которой действует компания в данный момент времени или с которыми ей, с большой долей вероятности, предстоит встретиться в процессе развития. Очень важно и то, чтобы выбранный генеральный директор мог рассчитывать на доверие со стороны совета директоров.

В свете сказанного совет должен поддерживать гендиректора в его начинаниях в части основных задач стратегического руководства и в развитии компетенций стратегического руководства на протяжении срока полномочий. Совет в том числе должен поощрять гармоничное сочетание нисходящего и восходящего стратегического руководства, что возможно делать, если его члены будут знакомы с руководителями ниже уровня гендиректора и топ-менеджеров. Кроме того, совет должен оценивать предложенную гендиректором корпоративную стратегию и поддерживать непростые перемены в корпоративной культуре, которые она может подразумевать. Далее, совет может играть очень важную роль в сбалансированном распределении ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развитием новых направлений бизнеса. Исследования показывают, что выбор гендиректором жестко сфокусированной бизнес-стратегии дает ему возможность выстроить разумную систему стимулирования сотрудников к ее воплощению⁶⁹. Однако это представляет преимущество использованию имеющихся рыночных возможностей и обусловленному (нисходящему) стратегическому процессу. В то же время развиваемость требует поощрения и поддержки новых бизнес-инициатив в рамках самостоятельного (восходящего) стратегического процесса, который расширяет рамки корпоративной стратегии. Дальнейшие исследования показали, что совет может играть ключевую роль в деле помощи гендиректору в поддержке таких новых бизнес-инициатив⁷⁰.