Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
Шрифт:
На основе понимания, полученного в процессе исследования истории становления НР, в главе 10 выдвигается предположение о том, что теоретические построения, использованные для концептуализации задач стратегического управления и развития компетенции стратегического лидерства, могут использоваться в качестве подходов в динамической теории стратегического руководства, составляющей основу эволюционной концепции корпоративного становления. Эта концепция строится на основе и является продолжением научных трудов главного автора данной книги. Она будет полезна в дальнейших теоретических изысканиях относительно роли стратегического руководства в долгоживущих компаниях. Кроме того, она предлагает практический инструментарий создателям новых и гендиректорам, и советам директоров существующих компаний, которые хотят, чтобы их компании отличались релевантностью, долголетием и величием. В заключении главы резюмируются выдающиеся эмпирические
Исследования, проводившиеся с целью изучения роли стратегического руководства и компетенции стратегического лидерства в процессе корпоративного становления НР, включали в себя исторические изыскания по эволюции компании в период 1938–1999 гг. и долгосрочное отслеживание эволюции компании в период после 1999 года, проводившееся в режиме реального времени в сочетании с «обоснованным теоретизированием»82.
Лонгитюдное качественное исследование сочетало обоснованные теоретические подходы и наработки современных исторических методик для создания новаторских концептуальных моделей, устанавливающих теоретические связки между историческим повествованием и механистическими количественными моделями. Эту методологию можно успешно разместить в общем диапазоне теоретических разработок между подходами «от частного к общему» историков и «от общего к частному» редукционистов. От частного к общему идут историки, которые делают общие выводы по частным случаям. С другой стороны, большинство ученых-обществоведов обычно идут от общего к частному, «встраивая нарратив в обобщения»83. Общий диапазон теоретических разработок показан на рисунке А1.
Рисунок А1
Связующая роль лонгитюдного качественного исследования в теории
Источник: R.A. Burgelman, «Bridging History and Reductionism: A Key Role for Longitudinal Qualitative Research», Journal for International Business Studies, 42: 598
На исторической оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от частного к общему, подразумевающий тематические исследования частных, конкретных и эмпирических социальных феноменов, для которых характерны сложные нелинейные причинно-следственные связи. В большинстве случаев для создания связного, полного, репрезентативного и поясняющего нарратива используется естественный язык. На редукционистской оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от общего к частному, подразумевающий моделирование на основе статистических данных или аксиоматические математические модели. Эти виды теорий являются общими, абстрактными и неэмпирическими.
Между историческим и редукционистким типами теоретических разработок располагаются лонгитюдные качественные исследования сложных социальных систем, использующие субстантивные формально обоснованные теоретические разработки для выхода за пределы подхода «от частного к общему». Это достигается путем создания концептуальных моделей – стрелочных схем-диаграмм, показывающих устройство сложной системы и ее операционную логику. Подобные концептуальные модели являются специфическими (репрезентативными для данного класса явлений), субстантивными (отражающими сущностную определяющую явления) и суггестивными (не прямо связанными с конкретным явлением). Они дают более глубокое и более общее представление о явлении, чем это возможно в рамках нарратива на естественном языке.
Применительно к изучению НР для этой книги методы лонгитюдного качественного исследования включали (1) документирование роли стратегического руководства в процессе корпоративного становления и роли генеральных директоров в развитии и использовании четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства НР; (2) создание сравнительного повествовательного материала (конкретных примеров) об эволюции обстановки на корпоративном уровне и о подходах к стратегическому руководству плеяды сменявших друг друга гендиректоров и (3) использование сравнения конкретных примеров для создания обоснованной теории роли стратегического руководства в становлении корпорации.
В свете этого методика исследования включала сравнительный многоуровневый анализ практических примеров. Анализ отраслевого уровня описывал эволюционные изменения внешней среды применительно к непрерывностям, случайностям и ограничениям, с которыми сталкивалась компания и ее генеральные директора. Анализ организационного уровня использовал временное измерение для сравнения шести корпоративных
Некоторые практические примеры, которые будут разбираться в последующих главах, отражают выводы лонгитюдного исследования. Были проведены интервью с десятками бывших и действующих сотрудников НР, а также с некоторыми консультантами, прямо вовлеченными в дела компании на определенных этапах ее эволюции. Ссылки на эти интервью приводятся в последующих главах.
На рисунке А2 показаны два ключевых стратегических процесса, составляющие внутреннюю экологию выработки стратегий и помогающие направлять эволюцию компании.
Рисунок А2
Внутренняя экология выработки стратегий
Источник: Robert А. Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», New York: The Free Press, 2002
В рамках обусловленного стратегического процесса компания использует возможности знакомой ей среды. Для этого топ-менеджмент формирует корпоративную стратегию и соответствующим ей образом направляет стратегические действия руководителей на нижерасположенных уровнях организации. Существуют как минимум две причины того, что обусловленная стратегия ограничивает деятельность, отклоняющуюся от стратегии. Во-первых, компания выжила в естественном отборе благодаря тому, что надежным образом удовлетворяла потребности своих потребителей и иных контрагентов и хочет следовать установленному порядку и впредь. Этот реактивный мотив представляет собой рациональный источник стратегической инерции. Во-вторых, компания старается собрать воедино все имеющиеся в ее распоряжении силы для того, чтобы перестроить среду (Е) в наиболее благоприятный для себя вид, однако этот проактивный мотив имеет результатом коэволюционный синхронизм и становится еще одним рациональным источником стратегической инерции.
В рамках самостоятельного стратегического процесса компания исследует новые возможности, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды (е) и часто основаны, хотя бы частично, на новых уникальных компетенциях. Обычно, но не всегда, самостоятельные стратегические инициативы возникают на уровне рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена. Часто это происходит случайно и несколько непредсказуемо в результате коэволюции компетенций компании с (Е, е). Для преодоления влияния структуры компании, которая настроена на поддержку инициатив, соответствующих существующей корпоративной стратегии, инициаторы подобных самостоятельных инициатив стараются активировать процесс убеждения топ-менеджмента в необходимости дополнения корпоративной стратегии и интеграции в обусловленный стратегический процесс (мы называем этот процесс уточнением стратегической обстановки). Главная роль самостоятельного процесса состоит в том, чтобы расширить границы компетенций и возможностей компании и помочь ей подготовиться к возможным прорывным конкурентным шагам. С другой стороны, если компания поддерживает слишком большое число самостоятельных инициатив (и не останавливает их в разумно необходимых случаях), ее ресурсы могут оказаться раздробленными, возможно, в ущерб основным направлениям бизнеса. Самая большая опасность в том, что самостоятельные инициативы могут подрывать существующую рыночную позицию, не создавая равноценную ей новую.
В целом эффективность внутренней экологии разработки стратегий компании определяется ее способностью использовать существующие возможности в рамках обусловленного процесса, одновременно с этим занимаясь новыми возможностями в рамках самостоятельного процесса.
Осенью 1981 года я работал над докладом на тему интеграции стратегического управления и корпоративного предпринимательства и случайно наткнулся на книгу «От существующего к возникающему» – свежему на тот момент труду бельгийского ученого Ильи Пригожина, лауреата Нобелевской премии по химии. Заинтригованный названием, я полистал главу о предмете моего интереса – самоорганизации, которая оказалось сугубо математической. Однако ее последний абзац поразил меня, как громом: