HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
Шрифт:
Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует соотносить с критерием Пирсона (Х2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).
В случае получения расчетной величины больше табличной, т. е. Х2расч > Х2табл, мнения экспертов окончательно признаются согласованными.
Табличные величины Х2табл,
S = H — 1.
Расчетная величина X2расч определяется по формуле:
X2расч = WK x (H — 1).
Подставляем наши значения, получаем:
X2расч = 0,63 x 52 x 9 = 294,8.
При уровне значимости равном 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х2табл. равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованным, т. к. Х2расч > Х2табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенные до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.
Теперь проанализируем результаты анкетирования, проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 11). Уточним: структура опрашиваемого персонала осталась прежней, т. е. также было опрошено 52 респондента из трех основных групп: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.). Однако персональный состав был другим.
Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов по результатам анкетирования после осуществления внутреннего HR-брендинга, скажу, что ее степень равна 94 %.
В табл. 12 приведены сравнительные данные результатов ранжирования экспертами показателей удовлетворенностью работой до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.
Таким образом, из табл. 12 видно, что по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. Показатель «Удовлетворенность условиями труда» увеличился в баллах более всех, что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост обнаруживается по показателю «Надежность компании и уверенность в завтрашнем дне», что дает повод для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов и формирования внутреннего HR-брендинга. Если бы мы получили отрицательный прирост по какому-либо показателю, это бы свидетельствовало об ухудшении лояльности персонала
HR-брендинг: а надо ли?
Данная глава посвящена описанию компаний, которым HR-брендинг НЕ нужен. Ну, или только в минимальном «количестве». Буду исходить из экономической эффективности бизнеса, а не социальной стороны вопроса. Можно выделить следующие группы таких компаний:
компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %;
компании-монополисты на рынке труда области или региона;
компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд;
компании, находящиеся в стадии реорганизации;
компании, приближающиеся к банкротству;
компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.
Рассмотрим каждую группу подробнее.
Компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %.
Данная ситуация говорит о высокой степени лояльности персонала к своему работодателю, увольнения происходят редко и в основном по причинам, не зависящим от работодателя (переезд в другой город, выход на пенсию и т. д.). Такое состояние дел может свидетельствовать о том, что в подобной компании хорошо отлажены внутренние HR-процессы, направленные на повышение привлекательности работодателя, т. е., по сути, сформирован (сознательно или стихийно) положительный внутренний HR-бренд. Если так, то такой организации может потребоваться лишь разработка внешнего HR-бренда (к чему она может приступить в любой момент), а по внутреннему — вносить лишь «косметические» изменения.
Второй вариант, обусловливающий такую ситуацию, рассмотрен в следующем пункте.
Компании-монополисты на рынке труда области или региона.
Суть ситуации сводится к тому, что в данной области или рабочем поселке или городе отсутствуют либо практически отсутствуют какие-либо иные альтернативы для работы населения, кроме существующего предприятия. В таких условиях текучесть персонала также может быть не ниже порога 3–5 %, однако это не будет свидетельствовать о лояльности персонала, в данном случае приверженность, скорее всего, вызывается отсутствием альтернативы. Надо ли подобным компаниям заниматься HR-брендингом?
«Не надо!», при условии отсутствия необходимости в привлечении и удержании рабочей силы. Если коллектив стабилен и лоялен работодателю, зачем что-то менять? Тем более если сотрудники вполне справляются со всеми поставленными задачами (что в реальности редко бывает) и компания не планирует расширение производства и рынков сбыта.
«Надо!», если работа действующей команды неэффективна или требуется новый высококвалифицированный персонал в связи с техническим перевооружением производства, изменением системы продаж или расширением производства и рынков сбыта. Но в такой ситуации при привлечении «варягов» необходим пересмотр и внутренних HR-процессов, т. е., по сути, требуется формирование внутреннего HR-бренда. Ведь приглашенный из других регионов персонал не будет мириться с несовершенством системы, его не будет удерживать фактор отсутствия альтернатив.
Компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд.
В подобных компаниях весомым мотивирующим фактором удержания персонала часто является привлекательность для ее сотрудников принадлежности к деятельности крупной узнаваемой и, может быть, социально значимой компании. Однако переоценивать силу этого фактора также нельзя. Если вся внутренняя HR-система предприятия направлена на ущемление прав работников, то одна только узнаваемость бренда компании не поможет. В этом случае формирование HR-бренда не помешает, а умелое управление известностью компании на рынке труда поможет значительно снизить затраты на HR-брендинг.