HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
Шрифт:
Компании, находящиеся в стадии реорганизации.
В такой период начинать мероприятия по HR-брендингу значит выкинуть деньги на ветер. Представьте себе — затратили солидную сумму на внешнюю рекламу, а компания тем временем поделилась на две фирмы, изменив свое название или сферу деятельности и т. д. Лучше всего в этом случае переждать — пусть акционеры сначала определятся, какой они хотят видеть свою компанию, а уж потом формировать ее HR-бренд.
Компании, приближающиеся к банкротству.
Если компания близка к банкротству, ей явно не до персонала и его лояльности. В такой ситуации мероприятия
Компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.
Таким компаниям, скорее всего, потребуется лишь внутренний HR-брендинг, в целях удержания работающего квалифицированного персонала, а также повышения его производительности труда.
Особо стоит выделить ситуацию, когда менеджмент компании не имеет представления или не понимает, что такое HR-брендинг и для чего он нужен. Зачастую это связано с отсутствием осознания руководством важности и необходимости заниматься своим персоналом, а также с незнанием адекватных методов управления им. В их сознании присутствует лишь отдел кадров, который осуществляет четкий, внятный, законодательно определенный документооборот; инженер по подготовке кадров, по сути выполняющий работу техника или офис-менеджера, фактически бегает с оформлением договоров, счетов, актов выполненных работ на обучение и т. д. и занимается в основном только обучением персонала, предусмотренным законодательными нормами. Возглавляет эту идиллическую картину понимания системы управления персоналом директор по кадрам. Если в Вашей компании дела обстоят именно так или примерно так, то, прежде чем затевать мероприятия с гордым названием «HR-брендинг», Вам необходимо провести ознакомительное обучение менеджмента компании с целями и задачами системы управления персоналом на предприятии, плавно переходя к вопросам HR-брендинга. В таком случае у Вас будет, по крайней мере, шанс на взаимопонимание в дальнейшем. В противном случае Ваши планы на формирование HR-бренда не увенчаются успехом, а просто потонут в пучине непонимания, неисполнения и саботажа.
Практикум, или «Как все делать по-настоящему»
Теперь можно перейти к иллюстрации практического опыта построения HR-брендинга.
В качестве примера рассмотрим условную производственную компанию ОАО «Альфа-Стрела». Почему условную? Дело в том, что создание HR-бренда в каждой компании происходит по-разному, не все организации сталкиваются с одними и теми же проблемами. Желание же автора — отразить в примере весь спектр возникающих при формировании HR-брендинга вопросов, проблем, а также подходов к их решению, поделившись своим накопленным опытом. Потому в качестве примера взята условно существующая компания.
Компания ОАО «Альфа-Стрела» представляет собой среднее промышленное предприятие, выпускающее товары народного потребления. Численность его персонала составляет по штату — 660 чел., по факту — 548 чел. Таким образом, укомплектованность штата составляет 83 %, что обусловлено высокой текучестью кадров, которая в свою очередь равна 40 % в год. Несмотря на то, что данное предприятие расположено в достаточно крупном городе, рабочие профессии имеют преимущественно люди из пригорода.
Средний уровень заработной платы соответствует среднерыночному значению, однако это достигается
Повышение оплаты труда происходило стихийно и, как правило, затрагивало не весь персонал компании.
ОАО «Альфа-Стрела» возникла в виде акционерного общества в кризисный период 1990-х годов на основе государственного предприятия, сохранив в себе черты классической советской промышленной организации. Из положительного: в компании действовала прежняя система социальных гарантий работникам, за исключением некоторых положений; из отрицательного — коллектив компании был настроен просоветски, игнорируя современные рыночные реалии.
Компания ОАО «Альфа-Стрела» выпустила ряд брендовых продуктов, хорошо продаваемых и узнаваемых потребителем. Кроме того, название компании хотя и не являлось само по себе брендом, однако хорошо было знакомо жителям города. Между тем, предприятие вызывало двойственные ассоциации: с одной стороны, оно производило впечатление успешной отечественной компании-производителя, оказывающей достойный отпор наступающим с запада конкурентам, но с другой стороны — работа на нем представлялась не привлекательной для потенциальных специалистов.
Итак, наша задача — провести HR-брендинг, создав в начале внутренний HR-бренд. Для этого используем уже описанный в данной книге алгоритм.
Почему руководство компании наконец-таки задумалось о HR-брендинге? Причин тому несколько:
Хроническая неукомплектованность штата компании. Несмотря на смену начальников отдела кадров, проблема остается.
Высокая текучесть кадров — на уровне 40 % в год.
Низкая квалификация основной массы занятого на предприятии персонала, и как результат — высокий показатель брака при выпуске готовой продукции.
Периодические срывы выполнения производственных планов из-за нехватки оперативного (сменного) персонала, что в свою очередь связано с неукомплектованностью штата, а также с периодическими невыходами на работу работников, живущих в пригороде.
Низкая производительность труда.
Низкая трудовая дисциплина.
Однако решительные действия относительно создания HR-бренда спровоцировали расчеты экономической эффективности, а точнее сказать, экономического ущерба от ведения хозяйственной деятельности подобным образом [8] . Результаты оценки были настолько ошеломляющими, что вопрос о выделении средств на HR-брендинг был решен сам собой.
8
О том, как его произвести, вы можете прочитать в другой книге автора: Мансуров Р Е. HR-директор: Практические решения для начинающих руководителей. — М.: Вершина, 2009.
С чего была начата работа? Персонал компании был условно поделен на несколько сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). Это было необходимо сделать для удобства проведения анализа лояльности всего персонала компании, на первом этапе, и создания отдельных направлений в соответствии с каждым сегментом целенаправленных работ по улучшению условий труда, с целью повышения лояльности — на втором.