HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
План создания информационных потоков
Начинать создание системы коммуникаций можно с различных уровней, однако невозможно сделать все и сразу. Прежде всего, сосредоточьтесь на двух-четырех возможных инициативах. Из инструмента для коммуникационного аудита 6.1 вы узнаете, какие возможные шаги могут оказаться наиболее эффективными.
Выбрав самые продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).
Рабочие потоки
Труд превращает идеи и сырье в готовый продукт или услугу. Именно посредством труда организация выполняет свою функцию в обществе. К сожалению, зачастую HR-специалисты не участвуют
Теоретические аспекты
Рабочие процессы создают ценность для всех стейкхолдеров. Инвесторы могут быть уверены в непрерывном потоке товаров и услуг, производимых в нужном объеме, с должными затратами, необходимого качества и с должной скоростью. От скорости прохождения товара или услуги в компании при отлаженных рабочих процессах напрямую зависит скорость прохождения денежных потоков и размер прибыли. Потребительский опыт формируется в зависимости от способов организации рабочих процессов в компании, методов распределения ответственности за принятие решений, затрагивающих интересы клиентов, и физической организации работы. Координация работы осуществляется менеджерами, которые призваны обеспечить внедрение ключевых организационных возможностей (таких как скорость, сотрудничество, овладение знаниями, экономическая эффективность) в корпоративную культуру компании. Благодаря хорошей организации рабочего процесса, сотрудники знают свое место и свои обязанности, а также то, чего от них ожидают. Таким образом, они могут концентрировать свои усилия на той деятельности, которая создает большую ценность, а также знают, кто отвечает за результат.
Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Кто?»
Организационная структура должна стать стратегией компании. Все решения, связанные с организационной структурой, должны приниматься исходя из потребностей реализации стратегии. Для того чтобы правильно решить, «кто» делает работу, следует рассмотреть организационную структуру в четырех ипостасях: общекорпоративный набор (портфель) бизнесов, дифференциация, интеграция и конфигурация.
Принципиальное решение, которое должна принимать любая компания, касается тех видов деловой активности, в которых она участвует, и тех взаимоотношений, в которых будут находиться ее отдельные бизнес-единицы. Приняв эти основополагающие решения, организация может затем перейти к более частным вопросам, касающимся конкретного производства, клиентов, конкурентов, технологий, продуктов и культуры. Эти шесть векторов задают направление для одного из четырех типов структуры бизнес-портфеля: единичный или монобизнес, родственная диверсификация, неродственная диверсификация и холдинг (см. инструмент оценки 6.2). Не имея четкого представления о способе организации бизнеса, невозможно им заниматься. Если в этом инструменте оценки вы дадите ответы «1» или «2» на шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна иметь только один вид бизнеса или использовать родственную диверсификацию. Если вы дадите ответ «4» на все шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна быть организована как холдинг, а ответ «3» предполагает родственную или неродственную диверсификацию.
Инструмент оценки 6.2. Стратегические решения и структурная ответная реакция
Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 4 – самая высокая)
Главное – соотнести стратегические опции с отвечающими им организационными структурами, чтобы
Зачастую компании производят и продают только один-единственный продукт или одну услугу либо несколько родственных, которые производятся одной бизнес-единицей в одном месте. К примеру, компания Marketing Displays International производит вывески, лайтбоксы и табло для аэропортов, автозаправочных станций и розничных магазинов, а также вывески с меню для ресторанов быстрого обслуживания. В компании работают 160 человек, офис и завод находятся в одном здании. Подразделения компании – бухгалтерия, HR-служба, юридический, технический и производственный отделы – хорошо связаны между собой совместными рабочими заседаниями, системой горизонтальной коммуникации, процессом стратегического планирования и физической близостью расположения. Однако структура монобизнеса характерна не только для небольших компаний. Компания Herman Miller, производящая мебель, насчитывает более 6000 сотрудников по всему миру, которых объединяет сильный центральный офис и централизованные функциональные подразделения.
Компания может состоять из нескольких родственных бизнесов, производящих однотипные товары и услуги для одних и тех же целевых клиентов. Их объединяют единая корпоративная культура и единая конкурентная ниша. При этом в такой компании должен быть эффективный механизм, позволяющий максимально использовать преимущества таких родственных связей. К примеру, в компанию Wal-Mart входят такие бизнес-единицы, как Wal-Mart Stores и Sam’s Club, поскольку у них значительно больше сходства, чем различий. Руководители каждой бизнес-единицы работают в тесном контакте друг с другом, эффективно решая вопросы оптимизации логистики, приобретения недвижимости, потребительских тенденций, потребностей в рабочей силе, борьбы с конкурентами, ценообразования и управления товарными запасами.
При неродственной диверсификации различия между отдельными бизнес-единицами (в продукте, услугах, клиентах, конкурентах и потребностях) оказываются сильнее их сходства. Общекорпоративному успеху в этом случае могут способствовать взаимное обучение, кооперация в управлении, общие ценности и единый бренд. Однако таким компаниям не следует совершать ошибку, подходя к разным бизнесам с одинаковыми мерками. Компания Cardinal Health, к примеру, основную часть доходов получает от оптовой торговли фармацевтическими препаратами. Кроме того, она производит и продает хирургические инструменты и предоставляет фармацевтические услуги и технологии, а также услуги по автоматизации лечебных центров и информационные услуги. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, разница в товарах и услугах, потребностях клиентов и конкурентном окружении оказывается гораздо существеннее. А своим успехом компания Cardinal Health обязана тому, что она позволяет отдельным бизнесам развиваться в основном независимо друг от друга, сохраняя лишь некоторую координацию и синергию.
Холдинговая компания управляет несколькими разными бизнесами. Обычно в такой компании есть централизованные службы – бухгалтерия, финансовый и юридический отделы, которые обеспечивают контроль над различными бизнес-единицами, однако основные подразделения поддержки находятся в самих бизнес-единицах. Одна из крупнейших частных индийских компаний Tata Group включает такие бизнесы, как энергетика, металлопрокат, химическое производство, телекоммуникации, розничная торговля, производство товаров массового спроса и информационные технологии. Фактически эти бизнесы всегда функционировали автономно, подчиняясь лишь жестким корпоративным нормам этики и права, однако в последнее время руководство компании стремится к оптимизации аналогичных процессов и развитию синергии.