HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Правила и роли. Внутренние правила и политики могут поощрять процессы обмена знаниями и сотрудничества, в том числе благодаря тому, что должностные обязанности некоторых сотрудников будут предусматривать развитие связей между отделами. К примеру, инженер по продажам, будучи инженером и торговым представителем, работает одновременно с двумя отделами, передавая из одного в другой информацию о соответствующих потребностях. Однако насаждение правил там, где они не нужны, приведет только к появлению новых барьеров в коммуникации.
HR-специалист также должен представлять свое видение при обсуждении конфигурации
Организационные уровни. В настоящее время компании повсеместно сокращают число уровней и расширяют сферы подчинения. Такие организации могут оперативнее реагировать на требования рынка. Они больше сосредоточены на клиентах, а менеджмент в них играет новую роль. К примеру, когда компания Dana Corporation ликвидировала две трети своих управленческих уровней, оставшиеся уровни вместо раздачи команд занялись определением общих целей, решением проблем, предоставлением информации, а также обучением, коучингом и мотивацией сотрудников.
Административный персонал. Чем более образован, обучен и информирован персонал, тем меньше он нуждается в жестких правилах и постоянном контроле. Процессная деятельность все больше автоматизируется или выносится за пределы фирмы – на аутсорсинг. В результате соотношение административного и производственного персонала постоянно меняется в пользу последнего.
Центр принятия решений. Главный вопрос для организации рабочих процессов – кто и на каком уровне принимает решения. Сегодня в быстро реагирующих и инновационных компаниях уровень принятия решений опускается все ниже, вплоть до линейного сотрудника, который лучше знает потребности клиента, больше информирован о продуктах и услугах и может правильнее оценить конкурентную ситуацию. В результате принимаются более качественные решения, а сотрудники начинают ощущать собственную ценность для компании, потому они не стремятся ее покинуть и более преданы выполнению задач, вытекающих из принятых ими решений. Когда компания Air Products and Chemicals сократила свой административный персонал на 30 %, линейные сотрудники и супервизоры взяли на себя ответственность за улучшение процессов, отказ от малоценных видов деятельности и достижение поставленных целей.
Компании трансформируют сырье и идеи в продукты и услуги посредством схем межчеловеческого взаимодействия, сфокусированного управления и уровней специализированности.
Схемы межчеловеческого взаимодействия. В основе рабочего процесса лежит схема (кто что делает, когда делает и с кем делает), которая определяет то, что в конечном итоге производится. В зависимости от искомого результата могут применяться различные схемы.
Индивидуальная работа. Для выполнения определенных работ взаимодействие не требуется или почти не требуется. Сотрудников, занимающихся индивидуальной работой, ненужно объединять в команду. Примером индивидуальной работы может служить любая сдельная работа.
Последовательное производство. Конвейерное производство, предусматривающее выполнение одной определенной операции одним сотрудником, существенно ускоряет производственный процесс и повышает производительность
Интерактивные команды. В современных компаниях на смену конвейерному подходу с его жесткой регламентацией процесса приходят новые технологии и командная работа с менее жесткими правилами. Скорость производственного процесса еще более возрастает, повышается производительность труда и сокращаются издержки.
Последовательность команд. Этот подход сочетает в себе командный принцип организации рабочего процесса и конвейерный подход. Команда производит некий полуфабрикат и передает его следующей команде. Этот подход обеспечивает сочетание экономической эффективности последовательного производства с интегрированностью и мотивированностью общей командной работы.
Виртуальные команды. Выполнение некоторых работ требует использования навыков сотрудников, работающих в различных подразделениях, а иногда и в разных территориальных бизнес-единицах. Благодаря современным средствам связи компания может создавать специальные временные команды для решения таких задач, работа которых зачастую проходит без личного контакта ее членов.
Основные опции в этой сфере – выбор между жестким вертикальным управлением по функциям и горизонтальными процессами, руководствующимися потребностями клиентов.
Вертикальная организация. В вертикальных организациях функциональные департаменты диктуют критерии эффективности. Но зачастую функциональные отделы начинают работать практически автономно, сами для себя, совершенно забывая о потребностях клиентов. Информационные потоки в такой организации преимущественно направлены сверху вниз и снизу вверх. В результате в образующиеся пустоты между различными отделами, не связанными между собой горизонтальной коммуникацией, зачастую «проваливаются» продукты и клиенты. Решения принимаются на самом верху иерархической системы, а не на тех уровнях, на которых сотрудники наиболее информированы о клиентах и их потребностях.
Горизонтальная организация. Горизонтальная организация начинается с ожиданий и потребностей клиентов и заканчивается использованием клиентами произведенных ею товаров и услуг. Она устроена так, что рабочий процесс плавно связывает эти ее две точки. Наиболее авторитетные сотрудники управляют процессами, а не функциональными подразделениями. Корпоративная культура во главу угла ставит открытость и сотрудничество. Эти же ценности подчеркивает ее система оценки результатов и вознаграждения сотрудников, берущая за основу общий результат рабочего процесса. В такой организации широко используются кросс-тренинги, а должностные обязанности трактуются достаточно широко.
К степени стандартизации, или специализированности процессов относятся следующие опции.
Стандартизированные процессы. Такие процессы подходят для быстрого изготовления стандартных товаров с небольшими модификациями и предполагают максимальную автоматизацию производственного процесса. Высокое качество обеспечивает стандартизированный уровень обслуживания. Основная задача такого процесса – произвести как можно больше как можно дешевле.