HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Внешний вид офиса или завода свидетельствует об отношении к персоналу компании. Хорошо ли отремонтировано помещение, чисто ли в нем, соблюдаются ли в нем меры безопасности? Ухожена ли прилегающая территория? Вымыты ли окна? По этим деталям можно судить о заботе руководства компании о своих сотрудниках.
Внешний вид офиса свидетельствует о статусе. Просторные кабинеты, картины на стенах, дорогие ковры, панели из натурального дерева и расположение отдельных кабинетов хорошо передают соответствующие
План действий по рабочим потокам
Выбирая опции, остановитесь для начала на двух-четырех аспектах деятельности. Из инструмента оценки для коммуникационного аудита 6.3 вы узнаете полезную информацию о том, какие возможные шаги помогут достичь наибольшего эффекта.
Выбрав наиболее продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).
Меню опций для информационных и рабочих потоков
В любой организации информационные и рабочие потоки составляют неотъемлемую часть их ценностного предложения. Они оказывают огромное влияние на организационные возможности и во многом определяют работу людей. Многие HR-специалисты уже начинают вносить свой вклад в эту область, а в будущем они должны наращивать создаваемую ими в этой области ценность.
Инструмент оценки 6.3. Аудит рабочих потоков
1. Насколько четко мы сформулировали логику создания нашего бизнес-портфолио?
2. В какой мере мы создали организационную структуру, соответствующую нашей бизнес-стратегии?
3. Насколько мы используем весь комплекс интегрированных механизмов, наиболее подходящих для развития нашего бизнеса?
4. Насколько рационально мы распределили руководство персонала компании по уровням и приблизили уровень принятия решений к тем, кто наиболее близок к клиентам, информации и ключевым рабочим процессам?
5. В какой мере мы используем все возможные форматы взаимодействия для повышения производительности и мотивации сотрудников?
6. В какой мере мы сумели организовать наш бизнес таким образом, чтобы соблюсти необходимый баланс между чуткостью к нуждам клиентов и экономией затрат?
7. В какой мере мы сумели организовать рабочее пространство, чтобы максимально способствовать развитию рабочего взаимодействия и оптимизации рабочих потоков?
8. Насколько такая организация рабочего пространства способствует вовлеченности сотрудников?
9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?
10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?
Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)
Стейкхолдеры
11. Из
Глава 7
Разработка HR-стратегии
Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?
Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.
Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.
Сориентировать HR-практики на удовлетворение требований клиентов и акционеров.
Развивая отдельные бизнес-единицы, способствовать их координации с целью повысить общую ценность компании Motorola.
Позиционировать компанию Motorola как более успешного конкурента на рынке.
Привести корпоративную культуру как организационную возможность компании в большее соответствие с ее искомым образом бренда на рынке.
Пробудить энтузиазм, обеспечить поддержку менеджмента сотрудниками.
Motorola – очень яркий пример, показывающий, какой логикой руководствовалась HR-служба компании, разрабатывая новую стратегию на основе вышеназванных принципов, и то, как эта стратегия создавалась. С помощью более эффективных HR-практик компании удалось нацелить менеджеров и сотрудников на нужды инвесторов и клиентов. Работая вместе с топ-менеджерами, руководители HR-службы смогли определить тот тип корпоративной культуры, который наиболее отвечал требованиям конкурентной среды. Основываясь на этом, HR-команда разработала план интегрирования таких функций, как подбор и найм персонала, обучение и развитие, определение организационной структуры и коммуникация посредством общего бизнес-фокуса и направления. Это позволило HR-службе воздействовать на результаты труда максимальным образом.
Эта стратегия определяла основную задачу HR как развитие организационных возможностей, прежде всего корпоративной культуры, или коллективного мировоззрения компании. Коллективное мировоззрение имеет два важных аспекта – оно определяет поведение людей и то, какую информацию они принимают, правильно интерпретируют и используют как полезные знания.
Поэтому компания, в которой оно не развито, и, соответственно, отсутствует единое понимание потребностей клиентов, инвесторов, законодательных и контролирующих органов, возможностей новых технологий и конкурентного окружения, не сможет долгое время оставаться успешной.