HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Когда HR-сотрудники делятся своими личными наблюдениями, они неизменно обнаруживают сходные лейтмотивы. Обсуждения, возникающие после такого упражнения, выявляют сильные и слабые стороны функции HR и помогают идентифицировать области, требующие улучшения.
Исследуя информацию, полученную в ходе опросов, полезно отметить самые высокие и самые низкие оценки среди групп респондентов (как в примере с компанией, сотрудники которой единодушно оценивали работу выше, чем клиенты). При больших выборках ваш анализ будет статистически достоверным, и вы сможете идентифицировать конкретные вопросы, которые в наибольшей степени оказывают влияние на эффективность HR.
При анализе интервью или опросов полезно представить
Фаза 3. Инвестиции
После оценки можно начать делать инвестиции для совершенствования вашей функции HR, чтобы она создавала ценность. Помогая десяткам HR-отделов в этом процессе, мы идентифицировали некоторые ключевые моменты, которые помогут обеспечить успех трансформации.
Создайте команду по трансформации
Для того чтобы начать трансформацию и обеспечить ее принятие, вам необходимо создать команду. Включите в нее разных HR-сотрудников (корпоративных, интегрированных HR, сотрудников центров экспертного знания) и линейных менеджеров, которые являются клиентами HR. Команда отвечает за создание плана трансформации и результаты. Основным членам команды придется затрачивать на эту работу 15–20 % своего времени в течение 6–9 месяцев. Инвестируя свое время и ресурсы, они демонстрируют собственную заинтересованность в процессе.
Сообщайте о том, что вы собираетесь делать
Трансформировать HR всегда сложно: вы изменяете то, как делается работа, какая делается работа, кто делает работу и время окончания работы. Трансформация вертится вокруг фиксированной точки – причины трансформации и критериев успеха. Причину трансформации и критерии успеха следует постоянно разъяснять сотрудникам, пока ваш персонал не поймет, почему вы все это делаете.
Наше золотое правило гласит: 10:1, то есть десять объяснений на одну единицу понимания. Это означает, что ваши объяснения должны быть простыми и конкретными. Для того чтобы лучше описать трансформацию, один успешный руководитель трансформации HR проиллюстрировал ее участникам команды с помощью проектора, предложив им распространить эти материалы среди остальных сотрудников, чтобы идея трансформации стала известна всем сотрудникам организации.
Ваше формулирование целей должно сфокусироваться, прежде всего, на результатах трансформации: какую ценность она создаст для стейкхолдеров. Помните: нематериальные ценности для инвесторов, связь с целевыми клиентами, организационные возможности для линейных менеджеров, способности для каждого сотрудника – все это есть результаты работы HR. Трансформация становится средством достижения этих результатов.
Начните с простых, явных действий
Трансформация HR с большей вероятностью получит поддержку, если видимый успех и первые результаты появятся уже на первой стадии, поэтому полезно иметь портфолио возможных действий. В табл. 12.2 представлен перечень действий для каждого из 14 критериев ценностного предложения HR. Выберите одно-два действия из этого меню и начинайте. Если эти действия осуществляются открыто, они обеспечивают успех уже на ранней стадии, свидетельствуя о развитии процесса трансформации.
Зачастую множество небольших действий обеспечивает крупные и значительные трансформации. Начните с той области, в которой вы можете достичь видимых результатов, – это даст вам импульс для проведения изменений.
Разработайте
Вам необходим комплексный план осуществления трансформации. Например, начиная с обучения сотрудников, нужно знать, на каком этапе приступать к другим элементам HR: координации с внешними реалиями, обслуживанию внешних и внутренних стейкхолдеров, созданию HR-практик и ресурсов HR, обеспечению профессиональности HR. Имея направление (ваше видение для создания ценности), цели, которые вы хотите достичь (элементы создания ценности) и критерии (критерии эффективной работы HR), вы можете приступать к трансформации немедленно. Благодаря этому у вас появится видение будущего и желание действовать сегодня.
Предложите начальнику финансового отдела, менеджеру по связям с инвесторами и инвесторам обсудить с HR-отделом инвестиционные критерии в фирме.
Таблица 12.2. Портфолио инвестиций HR
Быстро принимайте трудные решения
Трансформация HR неизбежно потребует принятия трудных решений в отношении сокращения или расширения штата или программ. Обычно в результате трансформации общая численность HR-сотрудников сокращается. Если вы четко определите кандидатов на увольнение и быстро примете трудное, но справедливое решение, это поможет людям увидеть интенсивность трансформационного процесса и обеспечит его поддержку. Иногда программы и практики тоже требуют пересмотра. Причем тоже решительного. При осуществлении организационных перемен (создании сервисных центров, электронных HR, центров экспертного знания) быстрота действий дает импульс долговременным изменениям.
Совмещайте изменения с текущей работой
Семинар начинает трансформационный процесс, но не обеспечивает его успех. Для успешной трансформации необходимо ввести новые принципы. Например, новая организация HR потребует новых практик в работе с людьми. По мере повышения требований к эффективному HR-сотруднику повышаются и стандарты. Только что принятые в HR-службу сотрудники обычно владеют «ноу-хау», поэтому в их обучении следует больше внимания уделять способам создания ценности, а не только работе над проектами. Увольнение неэффективных HR-сотрудников является сигналом для успешно работающих.
Трансформированная организация HR:
• создает новые практики для управления качеством исполнения. Стандарты и оценки сотрудников в трансформированной организации учитывают, скорее, создание ценности, а не выполнение тех или иных действий. Материальные и нематериальные вознаграждения распределяются среди тех, кто создает ценность;
• обеспечивает постоянный обмен информацией. HR-сотрудники всей организации знают внутренние реалии бизнеса и владеют информацией о том, как их деятельность влияет на них;
• распределяет работу таким образом, чтобы она выполнялась быстро и эффективно. Практики HR, касающиеся людей, управления качеством исполнения, информации, рабочих потоков позволяют новой организации HR не зависеть от какого-то конкретного HR-руководителя этой службы. Надежные практики HR преобразуют трансформацию HR в новый способ выполнения работы HR (табл. 12.3).