Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Шрифт:
Рис. 4.3. Линейно-штабная структура
Достоинства:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки:
• недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном
Функциональная структура. Для функциональной структуры характерно наличие функциональной специализации подразделений. Каждый функциональный блок обычно курирует заместитель генерального директора по направлениям: технический директор, заместитель по финансам и экономике, заместитель по снабжению и общим вопросам, коммерческий директор и т. п. Возможно множественное подчинение по функциональному признаку (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Функциональная структура
Достоинства:
• высокое качество выполнения отдельных функций за счет специализации;
• экономия на ресурсах за счет их централизованного использования.
Недостатки:
• отсутствие ответственности за процесс в целом («к пуговицам претензии есть?»);
• низкая гибкость и медлительность при смене масштабов деятельности либо переходе на производство иной продукции;
• конфликты между функциональными службами.
Линейно-функциональная структура. Для линейно-функциональной структуры характерно наличие двух видов связей: линейных – по прямой подчиненности и функциональных, носящих рекомендательный характер. Наиболее важные распоряжения функционального характера проходят через линейного руководителя. Большинство промышленных предприятий, ориентированных на массовый выпуск продукции, имеют линейнофункциональную структуру (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Линейно-функциональная структура
Достоинства:
• наличие четкого линейного руководства в сочетании с широко развернутой системой функциональных взаимодействий;
• достоинства, аналогичные функциональной структуре.
Недостатки:
• сложность координации функциональных и межфункциональных взаимодействий между подразделениями;
• недостатки, присущие функциональной структуре, частично в ослабленном виде.
Дивизиональная структура. Предпосылками к возникновению дивизиональных структур являются: резкое увеличение размеров предприятия, диверсификация деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющейся внешней среды.
Как правило, дивизионы выделяются по следующим принципам: вид продукции (легковые автомобили, грузовая техника); территориальная общность/удаленность (северо-западный дивизион, дальневосточный дивизион); сегмент потребителей (дивизион по работе с юридическими лицами, дивизион по работе с физическими лицами) (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Дивизиональная структура
Достоинства:
• обеспечивается управление многопрофильными, территориально распределенными предприятиями;
• гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия;
• более тесная связь производства и потребителя.
Недостатки:
• большое количество
• разобщенность штабов дивизионов и штаба компании;
• дублирование функций управления в аппарате управления и дивизионах.
Матричная (проектная) структура. Наличие такой структуры имеет смысл, если деятельность компании носит существенно проектный характер (см. классификацию видов деятельности в гл. 3). На базе существующей структуры создаются временные рабочие группы по выполняемым проектам и программам (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Матричная (проектная) структура
Достоинства:
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого аппарата;
• совмещение преимуществ и компенсация недостатков структур, входящих в матрицу.
Недостатки:
• очень высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителей проектов;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• конфликты распределения ресурсов между проектами.
Жизненный цикл организации
Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были эффективны на одной стадии, могут быть бесполезны и даже опасны на другой.
Существует несколько моделей жизненного цикла организации, но они различаются между собой не слишком кардинально, поэтому достаточно ознакомиться с одной из них, разработанной американским ученым Лари Э. Грейнером еще в 1972 г. [6] (табл. 4.1).
Зачастую каждой из стадий развития соответствует свой тип организационной структуры. На стадии креативности формальной структуры, как правило, нет. Структура носит органический характер. На стадии директивного руководства структура становится линейной, функциональной или линейнофункциональной. Такой она обычно остается и на стадии делегирования. На стадии координации неизбежен переход на дивизиональный тип структуры. На стадии сотрудничества оптимальным является матричный тип структуры. Как правило, большинство проблем возникает из-за того, что компания своевременно не перешла на более подходящий тип структуры. Вместо этого компания тратит излишние ресурсы на обеспечение управляемости компании слабо подходящими для этого способами.
6
Larry E. Greiner. Power and Organization Development. 1988.
Уровни управления компанией
Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и с восприятием структуры организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:
• структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;