Идеальные переговоры
Шрифт:
наши представления углубляются;
мы делимся своими представлениями с другими;
нам нужно соотносить свои представления с представлениями других;
сбои происходят, когда у нас разные мнения (то есть разные представления) о других людях;
сбои происходят, когда мы пытаемся убеждать других людей в том, что наши представления правильные;
прорывы, в свою очередь, происходят, когда мы уделяем время, чтобы поделиться своими представлениями и открыться другим людям;
прорывы происходят, когда мы как партнеры совместно участвуем в создании разделенной реальности.
Мастера разговорного интеллекта способны распознать,
В этой главе я поделюсь с вами одной историей, которая показывает, как перейти с уровня I на уровень III с помощью совместно создаваемых разговорных ритуалов. Мы сосредоточимся на том, как перестроить разговор, чтобы это принесло высокие результаты для бизнеса.
Как перестроить разговор
Не так давно само выживание бренда «Clairol», теперь являющегося частью компании «Procter & Gamble», было весьма сомнительным. Продажи падали с устрашающей быстротой. В управлении царил чудовищный хаос. Руководители не просто не могли прийти к согласию между собой, но, казалось, вообще жили на разных планетах.
Сотрудники отдела маркетинга думали, что, если обеспечить хорошую рекламу, бизнес можно было бы спасти. Менеджеры по продажам считали, что новые инициативы в этой области увеличили бы прибыли, в то время как в отделе рекламы не сомневались, что новые рекламные ролики привлекут более молодых потребителей, что поможет поправить положение дел.
Для меня же как человека, пришедшего в компанию со стороны, было очевидным, что там наблюдался явный недостаток правильного общения, и моей первостепенной задачей было войти внутрь проблемы и оценить, какая сторона разговорного приборного щитка характеризует нынешнюю культуру. И мое исследование выявило как раз то, что я и предполагала: они действовали с позиций уровней I и II и при этом хотели справиться с проблемами уровня III.
Я поняла, что общение в компании не вносит никакой ясности в то, что должно быть сделано и почему, так как нет единого мнения и правильного представления о том, что происходит в данной организации, разделяемого всеми работающими в ней. В каждом отделении руководители приходили на совещания со своими идеями, которые, как они предполагали, могли бы воздействовать на главную линию компании, но очень немногие вели конкретные разговоры, чтобы выяснить, как сообща взяться за решение проблем, понимаемых как единое целое, и с такой уверенностью и смелостью, чтобы компания могла надеяться, что дела поправятся.
Вспомните разговорный приборный щиток. Организации производят трансформацию, когда нужно принять решение, как продвинуть людей вперед с уровня
На что в действительности похож уровень I
До того как мы начали нашу работу по разговорному интеллекту в компании «Clairol», все выглядело так: исполняющий обязанности вице-президента, ответственный за продажи, выступал перед командой по продажам и доводил до сведения, что они должны сделать: «В этом квартале нам нужно повысить продажи на 4 %». Затем в точности разъяснял, как это сделать: «Я дам вам наши новые маркетинговые сценарии и надеюсь, что вы будете следовать им досконально». Можно сказать, что он завяз (см. рис. 6.2) на динамике уровня I, то есть приказывал своей команде, что нужно делать, не оставляя им права выбора. Иногда он переходил на уровень II, становясь чрезмерно самоуверенным и отстаивал свою позицию, когда возникало сопротивление. Чтобы передвинуться на уровень III, ему нужно было вовлечь свой штат по продажам в динамику «делиться и раскрываться», тогда команда могла бы включиться в разговор, а не просто пассивно принимать указания свыше.
После того как этот руководитель отдела продаж обучился динамике общения на уровне III, он стал делиться с подчиненными проблемой, перед которой оказался он сам и вся организация. В этом разговоре он не только попросил о помощи, но продемонстрировал перед всеми огромный скачок в овладении навыками разговорного интеллекта, когда искренне рассказал о своих трудностях, честно признался, в чем его проблема, и стал вместе со своими подчиненными обсуждать задачу, которая перед ними стояла: «Нам нужно поднять продажи в этом квартале на 5 %, чтобы ближе подойти к нашей цели – занять доминирующее положение и стать лидерами в этой категории. У меня есть кое-какие мысли, которыми я хотел бы поделиться с вами, и мне нужно узнать ваше мнение относительно наиболее эффективного способа в достижении данной цели. Как мы можем совместно добиться этого?»
Как управлять разговорной переделкой
Разговорные ритуалы являются основой для любого трансформационного процесса. В сущности, они являются катализаторами, которые активизируют изменение, не вызывая у людей сопротивления или страха. Как часть нашей «переделки» компании «Clairol», мы задались целью создать безопасное пространство для трансформации.
После обучения руководителей высшего звена тому, как перейти с позиции «обороны» к позиции «партнерства», мы попрактиковали принципы «делиться с другими, раскрываться и совместно создавать» и перешли к формированию соответствующего пространства, чтобы можно было использовать разговорный интеллект по всей организации. Давайте поговорим о том, как он работает на практике с помощью пяти шагов (о которых речь уже шла).
Каждый лидер знал, что построение и поддержание доверия является настоятельной необходимостью. Поэтому все они действовали по схеме-акрониму ДОВЕРИЕ, сосредоточившись на важнейшем принципе: «жить, доверяя людям»:
Соблюдать достаточную прозрачность.
Сосредоточиться на построении отношений с людьми на основе уважения и взаимодействия, прежде чем сконцентрироваться на решении имеющихся задач.
Слушать более внимательно, чтобы гарантировать взаимопонимание – учитывать точку зрения других людей.