Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Адизес Ицхак Калдерон

(A)

Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том, что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним — и у больного начинаются конвульсии.

Резюме

Существует великое множество методик создания такой организационной структуры, которая позволит сформировать взаимодополняющую команду и благоприятные условия для ее работы. В нашем Институте [Адизеса] немало учебников и руководств, в которых сотни страниц посвящены созданию взаимодополняющей структуры, необходимой для формирования взаимодополняющей команды. Еще

больше материала о том, как обеспечить ее интеграцию, — ведь стили членов такой команды различны уже по определению, а это неизбежно ведет к конфликту, который может приобрести деструктивный характер. В следующей главе я расскажу о приемах, которые позволяют привести в соответствие стиль менеджера и выполняемую им задачу, и о том, как создать из несовместимых талантов взаимодополняющую команду.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Frost, Robert: North of Boston (New York: Dodd Mead & Co., 1977).

2. Machiavelli, Nicco: The Prince — reprinted from the 1640 translation by Edward Dacres (London: Alexander Moring Ltd at the De La More Press, 1929).

3. March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958).

Глава 9

Стиль,

соответствующий

задаче

ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую структуру организации, сформировать взаимодополняющую команду и сделать так, чтобы каждый менеджер соответствовал своей должности?

Ставим диагноз

У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (P), когда мою машину, (A), когда работаю у себя в офисе, (E), когда общаюсь с клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степени мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависимости от ситуации.

И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру, прежде всего (E). Выполняя ^)-работу, я через несколько часов чувствую себя как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой.

Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств?

Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга²¹.

На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI )-стиля. Он называется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента.

Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете.

Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование — это административный,

бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен.

Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, определяя его стиль, и должны применить иной подход.

На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представление о его доминирующем стиле. Президент моего института — (I), и это знают все наши сотрудники. Мой главный администратор — (A), а менеджер по продажам — (P). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях.

К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий вопрос?» Он настоящий (P). Именно поэтому я взял его на работу. Представляя, кто такой (P), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли должности, на которую вы хотите его назначить.

Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким.

Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением. Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается маркетингом, скорее всего, перед вами (Е)-тип. Если он руководит продажами, значит, ориентирован на (Р). Если его дело — бухгалтерия, это наверняка (А)-тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок.

Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то, что вы имеете в виду.

Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа.

Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (1)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.