Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?
Шрифт:
В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам понадобится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший менеджер. Члены (РАЕ1 )-команды должны дополнять друг друга. Существует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, которые позволяют создать (РАЕ1 )-команду. Она может состоять, к примеру, из (Рай), (рАе1), (раЕ1) и (paei). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (PaeI), (pAeI) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы. Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Однако
Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета». Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. ^^руководитель нанимает других (A), а руководитель (P)-rara отдает предпочтение (P). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.
Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы в команде, вам следует ответить на четыре вопроса:
1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна к стилю данного претендента?
2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних членов команды необходимо дополнить?
3. Каковы особенности и требования конкретной задачи?
4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполнения данной задачи?
Вопрос 1 позволяет определить этап жизненного цикла организации и — если менеджер руководит центром прибыли — этап жизненного цикла данного подразделения. (Если речь идет о других отделах, этот вопрос неуместен.)
Поясню сказанное. У любой системы — будь то семья или организация — есть жизненный цикл [1]. Управлять системой — все равно что воспитывать детей. Мы считаем само собой разумеющимся, что приемы и методы воспитания, которые применяют родители, должны меняться по мере эмоционального созревания ребенка. Нельзя обращаться со взрослым человеком как с грудным младенцем.
Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы элементарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы стиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать.
Нанимая генерального директора, мы прежде всего должны спросить себя, на каком этапе жизненного цикла находится организация в данный момент. От этого зависит, какой тип генерального директора следует искать. (Я сознательно употребил слово следует. В действительности организация часто ищет лидера, который ей удобен, а не того, кто поможет ей перейти к очередной желательной стадии жизненного цикла.)
Этот принцип применим к любой управленческой должности, будь то генеральный директор или менеджер, который возглавляет центр прибыли в конкретной организации. Бурно развивающейся компании от рождения до стадии «давай-давай» нужен (PaE^-руководитель. В юности ей в течение непродолжительного времени требуется (PAei )-тип, которого вскоре должен сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paE^-руководитель.
Стареющей
Эта тема требует более детального рассмотрения, которое невозможно в рамках данной работы. Заинтересованные читатели могут обратиться к моей книге Corporate Lifecycles («Жизненные циклы компании») [2], где данный вопрос освещается подробно.
Взаимодополняемость членов команды
Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет работать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с (P), (A) или любой другой функцией. Поэтому, если у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит от их стиля.
Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (paeI), его не стоит включать в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному усилению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов команды.
Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены команды слабы в (I).
Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на другую — (PaEi), а на третью — (paEI). Не стоит включать в команду еще одного человека с выраженной склонностью к (Е), иначе есть риск, что (Е)-контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам от темы в процессе принятия решений.
Требования, предъявляемые задачей
Следующее условие — каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать дорогостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно приступить к его обучению.
Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следует учитывать потребности конкретного стиля. Интуиция подсказывает, что тот, кто прекрасно справляется с бухгалтерией, будет не в восторге, если его переведут в отдел продаж, и наоборот. Производитель, которому нравится заниматься реальным делом, приносящим плоды, негодует, если ему приходится тратить время на администрирование. На это нередко жалуются те, кого перевели на (А)-работу с (Р)-должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы или спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы. Главные архитекторы, которые вынуждены выполнять административную работу, искать новые проекты и руководить их реализацией, нередко страдают из-за того, что сами не могут заняться любимым делом.
С другой стороны, в научных кругах встречаются деканы и заведующие кафедрами, которые обожают (А)-работу и огорчаются, когда срок их пребывания в должности истекает и приходит пора вернуться в «плотные слои атмосферы». Питая пристрастие к администрированию, они с трудом возвращаются к исследовательской работе.
Поэтому, прежде чем назначить человека на конкретную должность, нужно проанализировать, какие задачи ему придется выполнять, чтобы успешно справиться с работой. Ниже приводится ряд вопросов, которые помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к (РАЕ1 )-стилю.