Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Когда команда косметического подразделения P&G проанализировала условия выбора такого варианта, как вывод бренда Olay в сегмент мастиж, они не сомневались в выполнении шести следующих условий: сегмент потенциальных потребителей достаточно велик, чтобы стать целевым сегментом бренда Olay; весьма привлекателен с точки зрения структуры; у компании P&G есть возможность сформировать партнерские отношения с розничными компаниями (если им понравится эта идея); P&G может обеспечить необходимую структуру издержек, чтобы сделать продукт прибыльным; конкуренты, выпускающие престижные продукты, не станут копировать эту стратегию, а конкуренты, выпускающие товары массового потребления, не смогут бы ее скопировать. Ниже перечислены три условия, вызывавшие беспокойство у членов команды: массовые потребители примут новый продукт, продающийся по существенно более высокой цене; компании-дискаунтеры охотно станут партнерами P&G в создании нового
5. Разработайте валидные тесты
После определения препятствующих условий их нужно протестировать убедительным для всей группы способом. Например, такой тест может подразумевать опрос тысячи потребителей или разговор всего с одним поставщиком. Он может сводиться к анализу большого количества данных или выполнению сугубо качественной оценки. Для бренда Olay самым серьезным препятствием была цена, поэтому в P&G провели ряд рыночных испытаний, установив на новый продукт разные цены (12,99 доллара, 15,99 доллара и 18,99 доллара – об этом шла речь в главе 1). Однако не все компании могут позволить себе проводить полноценные рыночные испытания; к тому же пробное тестирование не всегда бывает уместным. Иногда необходимо применить творческий подход к разработке тестов – возможно, посмотреть, как это происходило в похожих отраслях в тех случаях, когда репозиционирование бренда приводило к появлению лояльных потребителей или когда этой цели достичь не удавалось. В компании P&G нечто подобное сделали с проверкой вероятной реакции конкурентов: команда, работавшая над проектом, не добивалась такой реакции на рынке на самом деле, а составила прогноз возможного развития событий на основании реакции конкурентов в прошлом, чтобы определить, что может предпринять каждый конкурент в будущем.
На данном этапе важнее всего узнать, считает ли данный тест валидным группа, принимающая решения. При этом очень важен участник, настроенный наиболее скептически. Как правило, этот человек пользуется самым высоким критерием доказанности по отношению к любому тесту, поэтому добиться его приверженности будет труднее всего. Однако без нее любой консенсус неминуемо будет ложным. Следовательно, самый эффективный подход к преодолению препятствий – поручить разработку тестов члену команды, скептичнее других настроенному к соответствующему условию. Если этот человек признает, что тест достаточно строг и удовлетворяет критерию доказанности, то все остальные члены команды (по определению настроенные менее скептически) тоже признают обоснованность и убедительность результатов теста.
Разумеется, при таком подходе есть вероятность, что скептик, для того чтобы не допустить выбора конкретной возможности, установит недостижимый критерий доказанности. Теоретически это может произойти. Однако на практике обычно не происходит по двум причинам. Во-первых, людям свойственно демонстрировать крайний скептицизм главным образом потому, что они не чувствуют себя услышанными. В ходе обычного одобрения выбранных стратегических решений возражения участников процесса представляют собой препятствия, которые необходимо как можно быстрее устранить. Напротив, при обратном анализе каждый член группы знает, что его возражения обязательно рассмотрят. Во-вторых, в данном случае существует опасность «взаимного уничтожения». Допустим, у меня есть серьезные сомнения относительно возможности А, но мне нравится возможность Б. У вас, напротив, практически нет сомнений в возможности А, зато есть серьезные возражения против возможности Б. Я создаю тесты на наличие препятствующих условий для возможности А, но делаю это с осознанием того, что вы разработаете такие же тесты для возможности Б. Если я установлю нереально высокую планку тестов для возможности А, вы непременно сделаете то же самое для Б. В таком случае беспристрастность – самый разумный подход, гарантирующий лучшие результаты для всей компании; а такое решение устроит всех участников.
Конечная цель заключается в разработке таких тестов, которые позволят каждому члену группы поддержать выбор данной возможности в случае, если она пройдет все тесты. Члены команды могут предложить совсем разные и порой несовместимые тесты, если посчитают их валидными, а значит, может возникнуть необходимость применить несколько тестов для проверки данного условия. Однако на практике все члены группы склоняются к проведению одного серьезного теста, особенно если его предлагает член команды, настроенный наиболее скептически.
6. Проведите тесты
После разработки тестов наступает этап их проведения и анализа полученных результатов. Здесь мы рекомендуем придерживаться так называемого подхода ленивого человека. Попросту говоря, сначала проверьте то, в чем больше всего сомневаетесь. В первую очередь протестируйте то условие, выполнение
Эта важная характеристика отличает процесс обратного анализа от процесса выбора стратегических решений, используемого при разработке стратегии в большинстве случаев. Обычный процесс, основанный на анализе максимального объема информации, проводится либо силами самой компании, либо независимыми консультантами. Вместо того чтобы сформулировать выбор, понять условия, определить препятствия и проанализировать только связывающие ограничения (как при обратном анализе), традиционный подход подразумевает анализ всех аспектов одновременно. На практике же проводится полный анализ всех имеющихся данных, бульшая часть которых не имеет существенного значения для принятия решения. Кроме того, из-за широкого диапазона анализа применение стандартного подхода к выбору стратегических решений приводит к тому, что глубина анализа приносится в жертву охвату – то есть анализ проводится на милю в ширину и на дюйм в глубину, поскольку затраты времени и денег на тщательный анализ всех без исключения вариантов были бы непомерно высоки. На самом деле компании необходим анализ на дюйм в ширину и на милю в глубину; сфокусироваться нужно на тех опасениях, которые не позволяют группе сделать выбор и погрузиться в соответствующую область достаточно глубоко, чтобы принятое решение соответствовало установленному критерию доказанности. Такую возможность как раз и дает процесс обратного анализа – глубокое и тщательное изучение всех препятствий, мешающих сделать выбор.
Например, для бренда Olay самой первой была выполнена проверка цены. Когда тесты показали, что продукты Olay должны продаваться по цене около 20 долларов, команда проверила условие, связанное с розничными торговцами: станут ли они работать с P&G над этой программой? После тщательного обсуждения этого вопроса с ключевой группой розничных торговцев самые важные партнеры компании согласились на такое сотрудничество. Затем P&G предстояло убедиться в том, что в сотрудничестве с ключевыми розничными партнерами ей удастся создать все условия для продажи продуктов Olay в формате мастиж. В компании сделали это, обеспечив такие условия в розничных магазинах в качестве эксперимента.
7. Сделайте выбор
Обычный процесс выбора стратегических решений происходит со сложностями и ожесточением и требует больших затрат времени. Во время выездного совещания участникам выдают папки с документами, где содержится огромное количество данных для анализа. Перед группой ставят задачу сформулировать возможные варианты и выбрать самые перспективные из них на основании предложенных данных. Поскольку ставки в игре очень высоки, а логическое обоснование выбора плохо сформулировано, такие совещания и принятые на них решения редко оказываются эффективными. Напротив, в случае обратного анализа процесс окончательного выбора стратегических возможностей становится достаточно простым и даже в какой-то мере разочаровывающим. Команде остается лишь проанализировать результаты тестов и сделать выбор в зависимости от характера этих результатов. По существу, выбор происходит сам по себе, ведь на последнем этапе уже нет необходимости в серьезном обсуждении. Именно так произошло с брендом Olay: выбор в пользу его вывода на рынок в формате мастиж был очевиден.
В общей сложности именно так и протекает процесс выбора разных возможностей для поля игры и способов добиться победы. Во-первых, сформулируйте выбор. Во-вторых, проанализируйте все имеющиеся варианты, чтобы расширить список взаимоисключающих возможностей. В-третьих, задайте вопрос: какие условия должны соответствовать действительности для того, чтобы эта возможность оказалась самой лучшей (при этом используйте логическую последовательность анализа вариантов для структурирования своих размышлений). В-четвертых, определите, какие условия будут выполнены с наименьшей степенью вероятности. В-пятых, разработайте тесты для проверки условий, которые могут помешать вам выбрать данную возможность. В-шестых, проведите тесты. И наконец, учитывая их результаты, а также соответствие установленному заранее критерию доказанности, примите лучшее стратегическое решение. В этом процессе с самого начала учитываются все имеющиеся возможности, а затем их количество постепенно сокращается. Такой подход позволяет рассмотреть разные точки зрения, для того чтобы обогатить дискуссию, а не увязнуть в ней.