Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.

Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно

размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.

2. Определите стратегические возможности

Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.

На этом этапе возможности необходимо просто принять к сведению, а не тщательно анализировать, следует ли включать их в список. Чтобы не помешать изучению нестандартных идей, предложенные возможности ни в коем случае нельзя упрощать или отказываться от них. В группе должна царить атмосфера открытости: если кто-то из членов команды считает, что его идею стоит обдумать, значит, ее нужно автоматически включить в список. Если отбросить возможность, в перспективности которой убежден отдельный член группы, то этот человек отстранится от участия в выработке вариантов, может быть, даже до окончания всего процесса. Следовательно, на данном этапе стоит учитывать все идеи, а не игнорировать некоторые из них.

По мере накопления все большего количества возможностей члены группы, вероятно, начнут испытывать определенный дискомфорт. Даже само рассмотрение некоторых вариантов может подействовать как подрывное средство. Однако будьте уверены, это только начало длительного процесса. Каждый вариант выбора, обоснованный логически, оценивается по самым высоким стандартам. На следующих этапах произойдет отсев возможностей, проведенный должным образом, поэтому нецелесообразно (и даже нежелательно) делать это сейчас.

Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.

В итоге команда подразделения косметических

средств P&G сфокусировалась на пяти стратегических возможностях выбора поля игры и способов добиться победы для такой категории продуктов, как средства по уходу за кожей. Согласно первой, компании следовало отказаться от Oil of Olay и купить один из ведущих глобальных брендов средств по уходу за кожей. Вторая предполагала – сохранить позиционирование бренда Oil of Olay как бренда массового рынка, продукты которого продаются по цене, препятствующей появлению конкурентов, и усилить его привлекательность в восприятии существующих потребителей за счет использования возможностей НИОКР для повышения эффективности борьбы с морщинами. Третья возможность – вывести бренд Oil of Olay в верхний ценовой сегмент и сделать его элитным, задействуя для этого престижные каналы продаж. Четвертая – полностью изменить, сделав его престижным брендом, рассчитанным на более молодых женщин (в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти лет), но реализовывать через традиционные массовые каналы продаж в сегменте мастиж розничным партнерам компании, согласившимся выделить в своих магазинах специальную секцию для выкладки продуктов этого бренда. И пятая – расширить косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей.

3. Определите условия

После формирования совокупности стратегических возможностей команде следует приступить к обратному анализу логического обоснования каждой из них. Другими словами, нужно определить, что должно соответствовать действительности, для того чтобы данная возможность оказалась лучшим выбором. Обратите внимание: на этом этапе не следует анализировать, что соответствует действительности; необходимо найти логическое обоснование того, что должно соответствовать действительности, чтобы вся группа согласилась с данным вариантом.

Между этими двумя подходами существует принципиальное различие. Обычно при обсуждении стратегии скептики активно критикуют те или иные идеи, чтобы исключить их из рассмотрения, а оппоненты выдвигают контрдоводы в защиту своих предложений. Страсти закипают, заявления становятся все более резкими, а отношения крайне напряженными. Между тем все это не приводит к получению новой или полезной информации. Если бы диалог сосредоточился на том, что должно соответствовать действительности, скептик мог бы сказать: «Чтобы поверить в эту возможность, нам нужно знать, что потребители отреагируют таким образом». Это утверждение принципиально отличается от фразы: «Этот вариант не сработает! Потребители терпеть не могут такой подход». При обратном анализе стратегических решений вместо полного отрицания какой-либо возможности критики должны назвать причины своего скептицизма. Подобный подход помогает сторонникам рассматриваемой возможности понять возражения своих противников и позволяет применить самый высокий критерий доказанности для преодоления этих возражений.

Такой процесс представляет собой одну из форм обратного анализа, поскольку его отправная точка – это умозрительное предположение, что сделанный вывод верен или что рассматриваемая возможность заслуживает внимания. Затем команда переходит к анализу условий, при которых это предположение оказалось бы верным. Работая в обратном порядке, команда формулирует различные условия, при выполнении которых данный выбор окажется обоснованным. На рис. 8–3 изображена блок-схема процесса обратного анализа условий. В каждом из семи блоков перечисляется, какие условия конкретного аспекта должны соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант можно было считать обоснованным.