Intel: взгляд изнутри
Шрифт:
Затем начались угрозы взрывов.
Гопен сидел за своим рабочим столом в Ливерморе, когда позвонил охранник снизу.
— Мне только что сообщили, что на заводе заложена бомба.
Бомба? В справочнике Intel, насчитывающем сотни страниц, ничего не говорилось о том, что делать, если кто-то попытается взорвать целый завод. В производственной зоне шли десятки чувствительных процессов, многие из них при высокой температуре, с использованием крайне опасных химикатов, почти все точно выверены по времени. Невозможно было просто попросить всех оставить инструменты и выйти: пропали бы недели незавершенной работы, а это сотни тысяч долларов.
Гопен позвонил Олсену в Санта-Клару. Они решили передать сообщение по внутреннему радио об эвакуации из здания с соблюдением максимального порядка и одновременно послать кого-нибудь в производственную
Затем Гопен собрал охранников завода и тщательно обследовал все площади, причем добровольцы из чистых помещений пошли вместе с ними, чтобы проследить за тем, чтобы никто не загрязнил производственные зоны, ненамеренно нарушив правила о ношении защитной одежды и чистоту внутри.
Через три часа эвакуированный персонал вернулся на завод, и нормальная работа возобновилась. Бомбу не нашли, и Гопен подозревал, что шутка была подстроена кем-то, кто хотел вывести кампанию в поддержку профсоюза на новый виток. Однако он не позвонил в полицию. Инструкции из Санта-Клары предписывали ему справляться с проблемой собственными силами. Вызов полицейских, сказали ему, ненамного снизит риск новой угрозы взрыва, однако уйма времени будет потеряна, пока пара офицеров будет обходить завод, задавая дурацкие вопросы о процессах и процедурах, в которых они ничего не смыслят. Кроме того, необходимо было избежать огласки. Чего меньше всего хотелось Intel, так это увидеть на следующий день в местной газете заголовок "Заводу по производству чипов угрожали взрывом бомбы". Все понимали, что после такой огласки каждый дурак в городке начнет звонить и говорить, что заложил бомбу. Так что случившееся держали в секрете.
Однако за этим инцидентом последовали другие: Гопену приходилось еще пять раз останавливать работу. Каждый раз производительности наносился удар, однако помогало то, что ранее завод несколько раз испытывал перебои с подачей электроэнергии. Ущерб был, как правило, минимальным. Тем временем компания предпринимала определенные меры. Во-первых, необходимо было заставить "террориста" произнести какое-нибудь характерное слово. Это делалось на тот случай, если взрыв действительно произойдет, чтобы впоследствии можно было отличить настоящего подрывника от шутников. Во-вторых, охране завода вменялось в обязанность непрерывно делать обходы, чтобы нигде не было никаких оставленных без присмотра свертков. Все входящие на завод строго проверялись: если бомбу бы и заложили, сделать ее могли только внутри завода. В-третьих, следовало оценить, насколько серьезна угроза. Если позвонивший просто говорил, что на заводе заложена бомба, можно было не обращать внимания. Если же он называл время взрыва и давал какую-то информацию о местоположении бомбы, что свидетельствовало о знании плана завода, Гопен эвакуировал персонал. Этот подход отличался от подхода полиции, которая, скорее всего, потребовала бы немедленной эвакуации сразу после звонка. Однако Intel должна была заниматься своим делом. Потеря нескольких часов в неделю была для производства очень существенной. В Intel, маленькой компании в индустрии гигантов, твердили, как заклинание: "Мы можем пойти на дно в любой момент".
В ходе кампании, связанной с голосованием за вхождение в профсоюз, Гопен решил провести серию встреч с операторами. Контролеры, хотя и организовывали эти встречи, в них не участвовали. Таким образом сотрудникам давали понять: Intel хочет знать, что их волнует, и намерена разбираться с любыми проблемами и жалобами. Для молодой девушки, только что окончившей местный колледж, возможность общаться с самим Ховардом Гопеном, руководителем завода, была знаком уважения.
Во время этих встреч Гопен узнал две важные вещи. Во-первых, идею о вхождении в UAW поддерживали в основном те, кто работал в вечернюю и ночную смены. Это было неудивительно, поскольку они реже сталкивались со старшим руководством Intel и были отданы на милость неопытным помощникам контролеров. Во-вторых, оказалось, что есть реальная почва для недовольства одним из аспектов кадровой политики Intel.
В соответствии с принципами Энди Гроува на заводе людям платили зарплату
С точки зрения компании это было очень разумно. Незапланированное отсутствие вынуждало руководство завода искать замену работнику, а если таковая не находилась, это сразу же сказывалось на выходе продукции. Однако операторам, которые не знали, как это выглядит с другой стороны, система представлялась явно несправедливой. Почему разрешается взять несколько дней отгулов без всякой причины, если за первые же восемь часов, пропущенные из-за болезни, полагается штраф?
При рассмотрении жалоб сотрудников нужно было действовать очень осторожно, чтобы это не выглядело так, будто компания идет на уступки под давлением предстоящего голосования по вопросу о профсоюзе. Поэтому Энди Гроув сам приехал в Ливермор. Визит выдавался за обычное посещение старшего вице-президента, но время было рассчитано так, чтобы Гроув мог поговорить с людьми из всех трех смен. Он приехал рано утром и встретился с выходящими операторами ночной смены. Потом последовала вторая встреча — с дневной сменой. В течение дня он вместе с Гопеном и другими обсуждал стратегию и пару часов провел, разговаривая по телефону. А в конце дня состоялся разговор с рабочими вечерней смены, которые только что прибыли. День голосования приближался, и Гопен с коллегами с нетерпением ждали ere результатов. Больше 50 % — и Intel впервые придется иметь дело с профсоюзом автомобильных рабочих. Меньше 50 % — и жизнь снова войдет в свою колею.
Победа оказалась легкой: только пятая часть рабочих проголосовала за представительство. Отчасти ее обеспечила уверенность заводских операторов в том, что Intel, в общем, неплохой работодатель, хорошо к ним относится и справедливо вознаграждает за труд. Отчасти победа стала следствием личных усилий Гопена и его коллег, сделавших управление заводом более открытым и научившихся внимательно выслушивать своих подчиненных. Однако в какой-то степени она стала результатом успешной кампании по убеждению сотрудников в том, какие выгоды они получат, если откажутся от представительства, и какие неприятности — в противном случае. К примеру, появлялись листовки, в которых в сухой и четкой манере излагалось, что в случае забастовок и пикетирования компания имеет право этих рабочих уволить и взять на их место других.
Голосование в Ливерморе было, по-видимому, самым близким контактом Intel с трудовыми союзами. Усилия компании по борьбе с движением в поддержку профсоюза показали, насколько Intel хотела избежать этого. Однако результат голосования продемонстрировали еще одну вещь. В соревновании между Intel и UAW за то, кто лучше проведет кампанию по завоеванию сердец и умов рабочих, кто предложит оптимальное соотношение надежды и страха, кто выдвинет более убедительные аргументы, Intel выиграла безоговорочно. В конце концов, результат голосования доказал, что Intel лучше знала своих рабочих, чем посторонние организаторы из профсоюза.
17. Промежуточный вариант
Уговаривая кого-нибудь прийти на работу в Intel, Энди Гроув обычно предсказывал компании великое будущее. Его собственная уверенность в этом очень помогала ему. Но иногда фантазия уводила его слишком далеко.
Так было и в случае с Биллом Лэттином, одним из ведущих экспертов компании Motorola по процессам производства полупроводников. Гроув общался с Лэттином в 1971 году и настойчиво приглашал его на работу в Intel.
"Стиль Гроува был ужасно грубым, — вспоминал Лэттин, — В моем случае это не сработало… Его аргументы звучали так: у Motorola нет шансов, мы дадим ей пинка под зад".