ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL
Шрифт:
? затраты на ИТ-услуги в расчете на одного заказчика;
? разница между фактическими и расчетными затратами;
? используемые методы выставления счетов и методы бухгалтерского учета;
? все ценовые споры, их причины и варианты решения.
11.5. Контроль процесса
Бухгалтерский учет для ИТ является частью общей концепции ИТ Сервис-менеджмента, и им управляет руководитель Процесса Управления Финансами. Руководитель отвечает за внедрение и оперативное управление системой бухгалтерского учета и системой выставления счетов и отчитывается перед руководством ИТ. Руководитель Процесса Управления Финансами не обязательно должен быть сотрудником
11.5.1. Отчеты для руководства
Предоставляемые руководству ИТ регулярные отчеты о Процессе Управления Финансами должны содержать следующую информацию:
? общие затраты на ИТ-услуги и получаемая бизнес-отдача (доход);
? анализ затрат по каждому ИТ-подразделению, аппаратной платформе или другим значимым разделам;
? затраты, связанные с системой Управления Финансами;
? планирование будущих инвестиций;
? возможности снижения затрат.
11.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности [184]
184
KPI.
Перед внедрением Процесса Управления Финансами следует проинформировать пользователей, персонал и руководство ИТ о цели внедрения процесса, затратах, преимуществах и потенциальных проблемах, связанных с данным процессом.
Эффективное внедрение системы выставления счетов зависит от следующих критических факторов успеха:
? пользователи должны знать, за какие услуги им выставляются счета;
? пользователи должны знать, какие методы выставления счетов используются, чтобы они могли контролировать затраты (например, с помощью соглашений или отчетов, составленных в терминах количественно измеримых показателей производительности);
? система мониторинга затрат должна предоставлять подробную информацию о расходах и их обоснование;
? подход ИТ Сервис-менеджмента должен создать сбалансированную систему эффективных ИТ-сервисов, предоставляемых по разумной цене;
? руководство ИТ должно быть хорошо информировано о преимуществах внедрения Процесса Управления Финансами и связанных с этим затратах, и подтвердить серьезность своих намерений в отношении данного процесса;
? Процесс Управления Конфигурациями должен предоставлять необходимую информацию о структуре услуг для организации соответствующей системы бухгалтерского учета.
Следующие ключевые показатели эффективности работ могут быть полезны для контроля процесса:
? точный стоимостной анализ [185] по предоставляемым услугам;
? удовлетворенность заказчиков используемыми методами выставления счетов;
? достижение ИТ-организацией ее финансовых целей;
? изменение потребления услуг заказчиками;
? своевременность отчетов для Процесса Управления Уровнем Услуг.
11.5.3. Функции и роли
185
Cost-benefit analysis (CBA).
В некоторых ИТ-организациях есть свои финансовые руководители, другие заключают соглашения с финансовым отделом, который тесно сотрудничает с руководством ИТ. Как и любой другой процесс, Управление Финансами должно иметь владельца
Руководитель Процесса Управления Финансами должен работать на равных началах с руководством других процессов и финансовым отделом для выработки основных направлений развития систем Составления бюджета, Бухгалтерского учета и Выставления счетов.
11.6. Проблемы и затраты
11.6.1. Проблемы
Потенциальные проблемы могут быть следующими:
? деятельность по регистрации и мониторингу затрат часто является совершенно новой областью для ИТ-персонала, по которой существует не так много литературы;
? для мониторинга, калькуляции затрат и выставления соответствующих счетов часто требуется информация о планировании услуг, не относящихся к ИТ, таких как строительство и т. д., по которым трудно достать подробную информацию;
? трудно найти специалистов, знающих как ИТ, так и бухгалтерский учет,
? отсутствие четко сформулированной и документированной стратегии развития информационных систем, что затрудняет определение необходимых инвестиций;
? недостаточное понимание возможностей, предоставляемых процессом для оптимизации взаимодействия между различными подразделениями;
? недостаточно серьезное отношение к процессу со стороны руководства может означать, что процесс не воспринимается организацией всерьез.
11.6.2. Затраты
Затраты на этот процесс можно разделить на две категории:
? административные и организационные затраты, связанные с планированием, внедрением и выполнением процесса;
? затраты на необходимые инструментальные средства, т. е. аппаратное обеспечение, базы данных и прикладное ПО.
Глава 12 Управление Мощностями
12.1. Введение
Задачей Процесса Управления Мощностями [186] является предоставление в нужное время и в экономически эффективной форме необходимых мощностей для обработки и хранения данных, обеспечивая соответствующий баланс мощностей в ИТ-организации. Хорошее Управление Мощностями исключает панические закупки в последнюю минуту или покупку самой большой системы "на всякий пожарный случай". Подобные ситуации дорого обходятся. Многие центры обработки данных, например, постоянно работают с недогрузкой на 30-40% или больше. Это не так плохо, если у вас небольшое количество серверов. Но если у вас сотни и тысячи серверов, как у многих ИТ-организаций масштаба предприятия, то эти проценты означают потерю огромных финансовых средств.
186
Capacity Management – более точным переводом является Управление "емкостью", т.е. управление мощностью вычислительных и телекоммуникационных средств и их потенциальными возможностями. – Прим. ред.
Управление Мощностями отвечает за решение следующих вопросов:
? Оправдываются ли затраты на приобретение мощностей для обработки данных с точки зрения потребностей бизнеса, и используются ли эти мощности наиболее эффективным образом (соотношение стоимости и мощности)?
? Адекватно ли соответствуют имеющиеся мощности как текущим, так и будущим запросам заказчика (соотношение спроса и предложения)?
? Работают ли имеющиеся мощности с максимальной эффективностью (настройка производительности)? Когда точно необходимо устанавливать дополнительные мощности?