Итоги № 14 (2013)
Шрифт:
Чтобы упорядочить эту сложную схему, пришлось создать департамент строительных материалов, департамент продовольствия, департамент фармацевтических препаратов, департамент мебели, автозапчастей и многое другое. Общей координацией занимался департамент взаимозачетов. Сегодня эта схема может показаться совершенно безумной, но она работала как часы и, что еще более важно, обеспечивала быстрый рост активов компании. И еще: именно эта схема научила нас вести параллельно большое количество проектов и заложила основы многоотраслевого характера нашей компании.
— Сотрудникам-то зарплату платили деньгами?
— Это было самой трудной
— До кризиса 98-го года какой был процент выручки бартером и какой был в деньгах?
— Свыше 90 процентов средств было получено бартером. С позиции сегодняшнего дня все выглядело довольно скромно. Скажем, в 1996 году объем выручки составил 5 миллионов долларов, при этом наличных средств было недостаточно даже для выплаты всей заработной платы.
— Криминал вставал на пути?
— В 90-е годы мне удалось отгородиться от криминала, может быть, потому, что ему эта тема была неинтересна, это же не «быстрые» деньги. От бытовой преступности спасала служба безопасности. И этот вопрос меня не беспокоил до определенного момента. В 2009 году взорвалась бомба между моей машиной и автомобилем сопровождения. Ни заказчик, ни исполнитель так и не были установлены. Вскоре начали поступать предложения о продаже компании.
— Из кого, кстати, набирали службу безопасности в 90-е?
— В основном из офицеров-отставников.
— И большой был отдел?
— Больше ста человек, которые обслуживали нужды всей компании.
— Как присмотрели завод «Аналог»?
— Моя компания переживала бурный рост, появились ресурсы и потребность в расширении бизнеса. Но в каком направлении развиваться? Я по образованию электронщик, поэтому, увидев стоявший на пороге банкротства завод «Аналог», решил инвестировать в электронное производство. На заводе было несколько подразделений: производство кремния, бытовых фонарей, аккумуляторов и еще был маленький участок по производству сапфира для военной промышленности.
Поскольку предприятие терпело убытки, я решился на сокращение численности персонала. Следующим этапом стало разделение производства на пять бизнес-сегментов. Каждый из назначенных директоров получил указание набрать только тех людей, без которых не обойтись. В итоге из тысячи осталось 300 человек. Постепенно из пяти направлений осталось два — производство композиционных паст для солнечных батарей и сапфировых подложек для оптоэлектронной индустрии. Остальные не выдержали конкуренции, и производство пришлось свернуть.
— Сколько потратили на покупку завода?
— Не буду называть точной суммы, но это были небольшие деньги — меньше миллиона долларов. Если у завода активов, условно говоря, было на 50 миллионов, а долгов — на 60, то сколько он может стоить?
— Когда производство сапфира стало главным дивизионом в холдинге?
— В 2010 году. С самого начала я видел большие перспективы этого проекта. В течение десяти лет мы развивали производство и технологии, ожидая бурного роста рынка светодиодов. Создание технологий и продуктов, а также их продвижение
— Это было связано с плохим качеством предыдущего менеджмента?
— Я не могу назвать это плохим качеством. Время было тяжелое, да и опыта не хватало. Мне же удалось такой опыт получить еще в советский период на заводе: мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха, главный инженер и так далее. Я знал все о производстве и мог поставить эффективную производственную систему.
Бизнес в области промышленного производства, а особенно в высокотехнологичной сфере, — один из самых сложных видов человеческой деятельности. В нем одновременно действуют десятки процессов: разработка продуктов и технологий, управление маркетингом, продажами, финансами, закупками, запасами, контроль издержек и многое другое. Нужно все звенья рационализировать, а в условиях кризиса делать это параллельно и быстро. В этот период вы работаете как капитан во время шторма — принимаете решения мгновенно.
Затем возникла более сложная задача: выстроить систему, при которой весь менеджмент сможет самостоятельно принимать правильные решения. Нужно было сформулировать политику, наладить процессы, обозначить критерии эффективности — и вот на это ушли следующие 10 лет.
— А когда мировые производители электроники осознали, что им нужны вот эти сапфировые пластины?
— Думаю, что это произошло где-то в 2005 году. До этого момента отрасль производства сапфира развивалась очень медленно. А с 2005-го начался ее расцвет.
Сапфир используется в качестве основы для производства светодиодов, а они в последние годы стали активно применяться в общем освещении, в мониторах и телевизорах. Настоящую революцию произвел Samsung, который запустил масштабное производство сверхтонких телевизоров с большой диагональю, ознаменовав начало эры LED-телевизоров. Мы были готовы к тому, чтобы удовлетворить бурно растущий спрос. Выручка «Монокристалла» увеличилась с 2004 по 2008 год в четыре раза, а за кризисные 2009—2011 годы — еще почти в три раза. Если 8 лет назад выручка направления «Электронные материалы и компоненты» концерна «Энергомера» составляла 16 миллионов долларов, то в 2011-м — уже 168 миллионов. Ожидается, что следующей движущей силой развития рынка может стать применение сапфира в смартфонах.
— Кризис 2008-го тоже сыграл на руку?
— В 2009 году из-за кризиса мы законсервировали 50 процентов мощностей — это единственный случай, когда был приостановлен процесс выращивания сапфира. В 2008 году рынки начали сжиматься, продажи упали. Мы развивались и развиваемся на банковских кредитах, ведем агрессивную политику в области заимствований. В тот момент банки повысили стоимость обслуживания наших займов почти в три раза — с 7—8 процентов годовых до 20 процентов и более.