Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Кови Шон

Ниже представлены рассуждения Би Джей Уокер, а также описание ее личного опыта.

В 2007 г., когда губернатор Сонни Пердью предложил мне воспользоваться методикой «четыре дисциплины исполнения» компании FranklinCovey, я медленно, но верно выводила агентство из кризиса. Правда, нам все еще не удавалось добиться стабильности в работе, убедить раздутый бюрократический аппарат в том, что мы взяли курс на правильные цели, использовать показатели в качестве неотложного инструмента при работе с клиентами и выдерживать пристальное внимание политиков и средств массовой информации. На меня давила необходимость произвести такое количество перемен за столь короткое время, имея в распоряжении слишком мало людей и ресурсов.

Внедрение

«четырех дисциплин исполнения» изменило ход игры.

Во-первых, они убедили меня, что наилучшие результаты получаются, когда команда выступает единым фронтом, а не концентрируется на талантах отдельных звездных сотрудников.

Во-вторых, я перестала ориентироваться на отчеты, содержащие запаздывающие показатели, чтобы выяснить, выигрываю я или проигрываю. Эти данные поступали слишком поздно, чтобы их можно было толково использовать. Я много лет играла в софтбол, и чему он меня научил, так это тому, что менее болезненно проиграть всю игру, чем терпеть неудачу период за периодом. Если вы работаете, оперируя исключительно запаздывающими показателями, это все равно что выводить счет только после окончания периода; вы видите, что проигрываете, но слишком поздно что-либо менять, и неудачи сыплются одна за другой.

В организации, занимающейся социальным обеспечением, проще придумать объяснение вроде: «Я хорошо работаю. Помогаю людям. Я чрезвычайно занята». В таком случае вы играете в знакомую игру и ждете конечного счета. Если вы проиграете, это принесет вам единственный болезненный момент вместо ежедневного, еженедельного давления опережающих показателей.

Хорошие новости: сосредоточившись именно на них, вы сможете наблюдать за динамикой их изменений. А когда опережающие показатели меняются, ваши запаздывающие показатели тоже меняются к лучшему! Как это ни прискорбно, но большинство организаций государственного сектора никогда не видели победный счет каждую неделю и в результате редко воспринимают себя как команду-победителя. Я взяла себе за правило еженедельно следить за счетом и доводить его до сведения всей команды. Нам удалось сохранить этот фокус и сформировать команду, которая привыкла выигрывать, а не проигрывать.

В-третьих, и это, пожалуй, самое главное, 4ДИ убедили меня в том, что я должна осваивать новое поведение. А именно – мне предстояло научиться руководить как на местах, так и на высшем уровне, перестать зацикливаться на миссии и больше заниматься практическими делами, научиться ловко и осознанно лавировать между позицией топ-менеджера и позицией команды «на земле». Внедрение «четырех дисциплин исполнения» приучает вас к различным методам управления, потому что вы хотите одержать победу.

4ДИ меняют ваш подход к выбору приоритетных целей. Однако только вы можете решать, что необходимо делать для их внедрения в вашей организации.

Всем нам известно, как тяжело бывает руководителям заинтересовать людей своей миссией и целями, преимущественно потому, что они наши, а не их. Но с внедрением «четырех дисциплин» вы осваиваете новые навыки: использовать вовлеченность для культивирования преданности. Она начинается с выстраивания индивидуальных и в некоторых случаях особых отношений с членами команд, действия которых дают результаты, т. е. с людьми, непосредственно работающими с клиентами. Будь то команда торговых агентов, отдел сервисного обслуживания клиентов, операторы производственного отдела или менеджеры, курирующие отдельные проекты, ваша первая задача при внедрении «четырех дисциплин» – подогревать их жажду успешно осуществить общую КВЦ.

Для нашей команды это было сопряжено с особыми трудностями, поскольку ни у кого не было особого желания говорить о смерти, хотя серьезные травмы и летальные исходы мешали нам успешно исполнять свою миссию. Этой войны мы не могли избежать. День за днем мы переживали из-за неудач и

боялись обвинений. Так что в процессе внедрения 4ДИ наша КВЦ зародилась прямо в сердце нашего страха: сократить на 50 % число несчастных случаев, которые могут повлечь за собой смерть или серьезные увечья людей, находящихся под нашими надзором, опекой и попечением.

Как только цель была озвучена вслух, все члены команды открыто признали ее нашей настоящей миссией. Интересно отметить: команда всегда хотела заниматься именно этим делом, и для многих оно служило убедительной причиной ежедневно приходить. Формулирование критически важной цели позволило нам взять под контроль нашу ключевую миссию: предотвратить несчастные случаи с уязвимыми детьми и взрослыми. И такой контроль породил значительный сдвиг в подходе. Вместо того чтобы реагировать только после несчастных случаев, мы теперь активно планируем предотвращение инцидентов. Наконец, мы использовали 4ДИ, чтобы в открытую заявить о своей ответственности за снижение числа смертей и серьезных увечий, в результате начали работать единой командой и добились успеха.

Люди зачастую спрашивают меня, какой конкретный аспект 4ДИ оказал наибольший эффект на мою команду. Мой ответ всегда одинаков: еженедельные собрания по КВЦ. Они очень эффективны, потому что благодаря им график отчетности – режим, в котором люди отчитываются о своих обязательствах по изменению счета, – стирает дистанцию между руководителями и теми, кто занимается неотложной работой в правительстве.

График отчетности вскрывает стратегические и практические трудности, которые в ином случае остаются невидимыми (или скрытыми) от глаз исполнительных директоров. Кроме того, собрания по КВЦ помогают распространять по всей организации знания и опыт людей, непосредственно работающих с клиентами, стирая грань между тем, за что отвечает организация в целом, и действиями таких сотрудников.

В правительстве любой значимый результат практически всегда служит запаздывающим показателем независимо от того, на каком уровне он оглашается – федеральном, штатов, губернаторов или мэров. Обычно это результат, полученный не в последнее время. Следовательно, у руководителей мало шансов узнать, какие действия обеспечили успех или, наоборот, привели к неудаче. Они чувствуют за это ответственность, но не знают, какое поведение изменит ситуацию.

Собрания по КВЦ ликвидируют разрыв между видением руководителя и работой команд, непосредственно общающихся с клиентами, собирая всех в одной комнате. Поток данных по опережающим показателям и еженедельные обязательства побуждают руководителей регулярно встречаться с командами, непосредственно работающими с клиентами, и, наоборот, дают им неслыханную доселе возможность личного общения с руководителями на совместных собраниях по КВЦ.

Могу вас уверить: чем крупнее и бюрократичнее организация, тем заметнее эффект. Многие руководители из частного сектора сильно удивились бы тому, как легко управлять огромной компанией из государственного сектора, если никогда особо не вникать в неотложные операции и не участвовать в них. 4ДИ побуждают руководителей даже самого высокого ранга оставаться в одной комнате с командами, непосредственно общающимися с клиентами, и трудиться вместе.

Еще один важный аспект 4ДИ – то, что я называю своей второй профессией – создание условий, когда должная работа выполняется должным образом и по должным причинам. Она отчетливо проявляется в дисциплине № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. Эта дисциплина стала клеем, скрепившим команды, непосредственно обслуживающие клиентов, их руководителей, а также общую КВЦ, которую необходимо достичь. Было нетрудно убедить такие команды в важности неотложной работы: они знали, как много она значит. Оказалось, гораздо труднее убедить людей в том, что руководители разделяют их представления и понимание перспектив.