Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Шрифт:
Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле, штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приоритетов, включая:
• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;
• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и занимающего более 37 000 квадратных метров;
• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения коэффициента заполняемости отеля;
• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после налогообложения;
• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения удовлетворенности постояльцев;
• переоборудование
• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квадратных метров.
Как и у большинства руководителей, у управляющих Opryland Hotel хлопот был полон рот. Скорее всего, у вас имеется собственный перечень, и вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь его упростить, этот пугающий список приоритетов давит на психику. Вам нужно знать: вы не одиноки.
Когда команда топ-менеджеров Opryland приступила к реализации процесса 4ДИ, она первым делом сосредоточила внимание всех сотрудников отеля на критически важных целях. Такое не происходит автоматически, особенно в крупных компаниях. Нужно как следует потрудиться, и эта работа начинается с вопроса: «Если все остальные сферы нашей деятельности останутся на прежнем уровне качества, какую одну сферу мы бы хотели улучшить в наибольшей степени?» Не спрашивайте: «Каков самый главный наш приоритет?» Такой вопрос приведет к нескончаемым спорам.
После того как все члены команды озвучили свои идеи относительно области, требующей улучшения, первое место по степени значимости занял такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Основная причина кроется в том, что впечатления постояльцев в буквальном смысле влияют на все прочие аспекты гостиничного бизнеса – от прибыли до доли на рынке. Это был ключевой аспект деятельности отеля, в который каждый его сотрудник мог внести свой вклад.
По мере прояснения фокуса Артур Кейт, генеральный менеджер, рекомендовал повышение удовлетворенности клиентов в качестве КВЦ для всего отеля. Его роль на этом этапе была важной и актуальной. Руководители должны быть открытыми, внимательно прислушиваться к сотрудникам и изучать альтернативы, но при необходимости в нужный момент вмешиваться в процесс обсуждения, чтобы помочь команде достичь консенсуса. Руководители должны быть готовы играть обе роли, в первую очередь участвуя в обсуждении, но при этом умея отстоять свою позицию.
Выбор КВЦ высокого уровня для всей организации чем-то напоминает покупку обуви. Нужно походить в ней какое-то время, чтобы понять, подходит она вам или нет. Не принуждайте команду торопиться с выбором КВЦ. Просто найдите КВЦ, кажущуюся подходящей, и пусть руководители со всех сторон обсудят эту цель, подбирая вспомогательные КВЦ для гарантии ее достижения. Они всегда могут выбрать другую КВЦ, если считают предложенную в первый раз неподходящей для всей организации.
КВЦ высокого уровня – серьезное обязательство для всей организации, поэтому руководители часто испытывают сомнения по поводу конечного решения. Вот почему столь многие организации редко могут похвастать точным фокусом на действительно важной цели. Имеющаяся у команды возможность свободы выбора и пересмотра решения облегчает ей этот шаг.
Прежде чем перейти к следующему этапу, давайте посмотрим, как зарождаются большинство организационных КВЦ.
Три источника организационных КВЦ
Мы заметили, что практически все команды топ-менеджеров, вне зависимости от сферы деятельности, размера или географического положения их компаний, выбирают КВЦ высокого уровня в одной из трех областей: финансовой, операционной и связанной со степенью удовлетворенности
Финансовые КВЦ измеряются в долларах, будь то валовой доход, чистая прибыль или любой ключевой показатель, находящийся между ними. Удивительно, но менее трети наших клиентов выбирают финансовую КВЦ в качестве первоочередной задачи, хотя финансовые результаты всегда входят в число высших приоритетов.
Операционные КВЦ сосредотачиваются на производстве, качестве, производительности или экономии на масштабах. Большинство команд, состоящих из руководителей, именно на них обращают внимание в первую очередь. Такие КВЦ зачастую завязаны на ключевых операционных показателях: объеме производства, повышении качества, увеличении доли на рынке или расширении сфер деятельности.
КВЦ, связанные с удовлетворенностью клиентов, сосредоточиваются на сокращении разрыва между текущим уровнем предоставления услуг и уровнем высочайшего качества в представлении потребителей, пациентов больницы или постояльцев отеля. В отличие от финансовых или операционных КВЦ, эти показатели зависят от восприятия клиентов.
От миссии к КВЦ
КВЦ высокого уровня для вашей организации не равносильно формулировке миссии. Это не ваше видение и не отражение организационной стратегии. Ваша КВЦ высокого уровня – точка четкого фокуса; именно ей вы будете уделять непропорционально много усилий, поскольку она требует изменения в поведении людей.
Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей организации.
Если ваша организация похожа на большинство других, значит, у вас имеется определенная миссия или формулировка цели, объясняющая смысл вашей деятельности. После определения миссии многие руководители четко формулируют, что вкладывается в понятие будущего успеха, обычно через пять или более лет. Это ваше видение. И видение, и миссия связаны с устремлениями, иными словами, они представляют собой заявления или идеи по поводу того, какой вы хотите видеть свою организацию. Затем вы разрабатываете стратегию, позволяющую претворить свое видение в жизнь. По нашему убеждению, эффективная стратегия складывается из трех компонентов.
Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, которые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее значение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разработки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.
Второй компонент стратегии – вихрь неотложных дел. Он охватывает все задачи, с которыми руководитель должен разобраться, для того чтобы неотложная работа команды была эффективной. Хотя руководители используют 4ДИ для реализации ключевых стратегических приоритетов, им не следует забывать об успешном выполнении основных операций. Эти элементы бизнеса можно отслеживать с помощью таких инструментов, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана.
Это подводит нас к третьему компоненту стратегии: проектам, предполагающим изменения в человеческом поведении. Они представляют наибольшую сложность в любой стратегии и главную цель 4ДИ.
4ДИ включают КВЦ, ключевые сражения, а также опережающие и запаздывающие показатели. Такая целостная картина стратегической карты весьма полезна, поскольку расставляет по местам все ваши приоритетные задачи и подчеркивает важность неотложных дел. Более того, карта препятствует размыванию границ вокруг территории 4ДИ. Как только вы начнете замечать результативность 4ДИ, у вас появится непреодолимое желание втискивать в эти границы все больше и больше проектов. Поддавшись этому желанию, вы утратите узкий фокус – залог эффективности 4ДИ.