Как находить два лишних часа каждый день
Шрифт:
1. Вы можете наблюдать за выполнением задания и поддерживать связь с человеком, которому вы его поручили. Если это необходимо, вы можете предложить свою помощь.
2. Вы вправе ожидать не только наказания в случае, если выполнение задания провалится, но и поощрения, если оно будет выполнено хорошо.
Прежде чем вы приступите к той части поручения, которая связана с убеждением и мотивировкой, задайте себе три вопроса:
1. Кто обладает качествами, необходимыми для выполнения этого задания? Кому лучше всего поручить его? Какой тип мышления требуется для того, чтобы успешно справиться с заданием:
2. Что конкретно включает в себя это задание? Недостаточно подробная или ясная постановка задачи может привести к срыву всей работы. Всегда помните о конечных целях вашей работы, о том, каким именно образом она, по вашему мнению, должна быть выполнена, и о том, каковы сроки ее выполнения. Устанавливайте сроки сдачи работы. Сообщите своим сотрудникам о том, каких результатов вы хотели бы достигнуть.
3. Почему эту работу должен выполнить кто-то другой? Отдавайте отчет в своих собственных мотивах. Вы действительно перегружены работой или вам просто нравится управлять другими? Действительно ли вы поручаете работу тому, кто справится с ней лучше, чем вы? Может быть, вы просто перекладываете на других ту работу, которая вам не нравится? Хороший менеджер будет поручать другим задания, которые он сам хотел бы выполнить. Он поручает их потому, что это необходимо, а не потому, что ему так хочется. Так или иначе, вам все равно придется поинтересоваться, ПОЧЕМУ другой должен захотеть принять ваше задание. Почему другие должны быть заинтересованы в его выполнении? Что может побудить их согласиться на эту работу?
• Планируйте. Всегда ясно представляйте, в чем состоит задание. Помните о конечной цели.
• Определите, кто сможет справиться с этим заданием лучше других.
• Будьте готовы передать кому-нибудь всю работу.
• Убедитесь, что вы не держитесь за эту работу только потому, что она вам нравится.
• Думайте глобально, когда будете оценивать время, потраченное на выполнение задания. Возможно, в краткосрочном плане вам придется потратить свое время, например на тренировки или обучение, чтобы с лихвой возместить его в плане долгосрочном.
• Не реагируйте на ситуацию спокойно, а давайте обдуманный ответ. Не пытайтесь выполнить работу самостоятельно только потому, что так для вас «проще».
• Научитесь доверять другим. Поручать — значит доверять своим коллегам.
• Общайтесь эффективно. Будьте честны и открыты. Если вы вынуждены просить о помощи, делайте это корректно. Объясните коллегам, что бы вы хотели от них и почему.
Вот чего не стоит делать ни при каких обстоятельствах:
делать намеки;
манипулировать людьми;
флиртовать;
вести себя как беспомощный, заискивающий ребенок;
приказывать;
угрожать;
просить о милости;
апеллировать к дружеским чувствам.
• Будьте конкретны. Объясните человеку, что вы от него хотите и каким образом должно быть выполнено задание.
• Если необходимо, ищите компромисс.
• Объясните, почему необходимо выполнить это задание.
• Объясните, какой результат вы будете считать успешным,
• Будьте честны, говоря о важности задания. Далеко не всякое задание может быть названо «срочным».
• Назначайте конкретные сроки выполнения работы. Указывая их, ни в коем
• Заранее укажите, на каких стадиях выполнения работы потребуется ваша проверка и как можно с вами связаться.
• Покажите подчиненным, что вы доверяете им выполнение этого задания.
• Поощряйте и воодушевляйте своих подчиненных.
• Если необходимо, организуйте их обучение.
• Проверьте, насколько правильно подчиненные поняли свои цели и задачи.
Восходящий менеджмент вовсе не обязательно должен состоять из сплошных извинений. Мы живем в эпоху партнерства, когда лучшие деловые отношения строятся на общих целях и работе в команде. Итак, почему же нам должно быть так сложно попросить о чем-то своего начальника?
Конечно, начальники привыкли сами просить подчиненных, а не наоборот. Так уж устроен мир, и во многих компаниях эта субординация соблюдается неукоснительно. Тем не менее я считаю, что нужно избавляться от старых предрассудков. Все начальники когда-то были детьми, и поэтому все они понимают простые команды. Это свойственно им от рождения. Даже обезьяну можно научить выполнять команды. Итак, если выдаете поручение собственному начальнику, убедитесь, что:
1. Вы ни словом, ни делом не принижаете его статус. Ведь это то, чем он дорожит больше жизни.
2. Взамен вы предлагаете ему какую-то награду. Вы должны показать, что выполнить вашу просьбу в его интересах. Придайте желаемым действиям начальника стимул. Так, можно убедить его в том, что, выполнив вашу просьбу, он станет более привлекательным в глазах противоположного пола. К примеру, как заставить своего шефа научиться печатать на компьютере и самому выполнять бумажную работу? Легко. Уметь печатать — значит обеспечить себе доступ к всемирной сети. А это значит — почувствовать себя хозяином вселенной. Если вы хотите заставить людей делать то, что считаете нужным, приманивайте их будущим удовольствием.
3. Если этот способ не принес результатов, попробуйте противоположный. Убедите начальника, что его ждут неизбежные трудности, если он не сделает то, что вы ему предлагаете. Проблема здесь заключается в том, что этот способ может привести к обиде и желанию нанести ответный удар. Поэтому способ 2 обычно более эффективен, а его результаты имеют более продолжительный срок действия.
Конечно, может быть так, что вы мученик работы, В этом случае вы только радуетесь, когда на вас переваливают чужую сверхурочную работу потому, что вы получаете удовольствие от страданий и сопутствующей им жалости к себе. Может быть, вам не хватает адреналина, может быть, вам нравится быть одиноким, может быть, вам хочется быть незаменимым или поразить других вашей работоспособностью. А может быть, вам просто не хватает уверенности в себе, чтобы поручить задания другому.
Я много раз слышала от людей фразу «Я незаменим». Они приходили на мои занятия с включенными мобильными телефонами, которые соглашались отключить только под угрозой ритуальных унижений. Когда я подслушивала их «срочные» телефонные разговоры, то выяснялось, что они бывают двух типов:
1. ...они отдавали своим подчиненным незначительные организаторские приказания, настолько несущественные, что без них обошлась бы даже обезьяна, или...
2. Они разговаривали со своими начальниками тоном маленького ребенка, заискивающего перед родителями.