Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Рыбаков Михаил

Итак, компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним.

Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно.

А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его интересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требованиям. Даже если в компании-клиенте есть «менеджер [42] Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного»

чиновника.

42

Изначально слово «менеджер» (англ. manager: администратор, управляющий) означает «руководитель». То есть сотрудник, возглавляющий некоторое подразделение, проект и т. д., управляющий подчиненными сотрудниками. Однако в России часто менеджерами называют всех подряд, например, «менеджер по продажам», «cleaning-manager» (уборщица) и т. д. Изначально это делалось для «как бы повышения» статуса сотрудника, чтобы не платить ему лишних денег. Неправильное употребление данного термина вносит заметную путаницу в мозги персонала. В этой книге я буду в основном использовать слова «руководитель» и «менеджер» как синонимы. Данное место – исключение.

Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы получали постоянную прибыль и удовольствие от работы.

Пример 19. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Главные вопросы, которые задает себе хозяин: за что клиенты готовы заплатить? Сколько? Как часто? Как долго? Сколько будет стоить мне дать им то, что они хотят? Во сколько мне обойдется привлечение данных клиентов? С кем я буду конкурировать? И так далее…

Основная мечта – найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на некоторое время монополистом».

1.3. Ваши конкуренты

Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненавидят, боятся, над ними смеются и т. д.

Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому россиянину. Компания занимает свыше 70 % своего рынка, причем заняла его рыночными методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента…»

Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты?

• Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.

• Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга) [43] : у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.

43

См. п. 7.3 «Бенчмаркинг».

• Они – источник персонала для вашего бизнеса.

• С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них.

• Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д.

• И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.

Пример 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого

холдинга: «В производстве соков, наПример, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется.

В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты».

Пример 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний.

По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флористики они часто пользуются услугами нашей компании» [44] .

То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?

44

См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».

Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.

Практическое задание 9

Выпишите ключевых конкурентов вашей компании.

Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет.

У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)?

С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения?

Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес?

1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества

Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше.

Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций мои клиенты обычно выделяют умения:

• «разложить все по полочкам», сделать сложное простым и понятным;

• вовлечь всю команду клиента в перемены, преодолеть сопротивление изменениям;

• «зажечь» людей, дать им веру в себя, компанию, руководство.

А из нескольких кафе, которые находятся сейчас вокруг меня в египетском городе Дахаб, одному лучше удается приготовить seafood soup [45] , другому – кофе по-турецки, а третьему – восточные сладости. То есть у каждой кафешки – своя ключевая компетенция.

Впрочем, у некоторых кафе ключевых компетенций, увы, не наблюдается (больше одного раза мы туда и не ходим).

45

Суп из морепродуктов: рыба, креветки, осьминоги и т. д.