Как помочь людям измениться
Шрифт:
В отличие от наставничества, которое иногда длится десятилетиями, коучинг, как правило, предполагает более короткий период времени и более конкретную цель. В своей работе мы придерживаемся так называемого диадического (двустороннего) процесса, то есть взаимной договоренности – формальной или неформальной – между коучем и клиентом о том, что они участвуют в развивающем процессе. Иногда коучинг проходит в виде сессий, которые назначаются заранее, однако коучингом вполне можно заниматься по дороге на встречу или со встречи, во время обеденного перерыва или в другой неформальной обстановке. Обратите внимание, что хотя число людей, которые считают коучинг своей профессией, растет стремительными темпами во всем мире, коучем может стать неофициальный или официальный советник, босс или коллега {5} .
5
Growth of professional coaching/surveys of coaching см.: A. M. Liljenstrand and D. M. Nebeker, “Coaching Services: A Look at Coaches, Clients and Practices,” Consulting Psychology Journal 60, no. 1 (2008): 57–77; ICF Global Coaching Study: Executive Summary, International Coaching Federation, 2012,2013 ICF Organizational Coaching Study, 2013,Sherpa Coaching, The Tenth Annual Executive Coaching Survey (Cincinnati, OH: Sherpa Coaching, 2015).
Контексты
Коучинговое общение
Коучинг наиболее эффективен тогда, когда помогает людям меняться, развиваться и расти – в той или иной степени. Когда появляется возможность обдумать, на что мы способны, чего мы хотим в жизни и как этого достичь.
Подобно Эмили Синклэр, большинство из нас могут назвать человека, который поговорил с нами о нашем будущем или каким-то другим образом повлиял на нас в позитивном ключе. На наших магистерских курсах, образовательных программах для руководителей и на курсах MOOC мы просим участников вспомнить тех, кто больше всего помог им в жизни. Одна из участниц рассказала о своем слепом дедушке, который любил ее безусловной любовью и внушил ей страсть к обучению. Для другого участника таким человеком стал друг, который помог ему испытать чувство принятия – с какими бы трудностями он ни бился, какие бы безумные идеи ни мучили его, он всегда знал, что его не будут судить, а наоборот – поддержат и помогут.
Многие участники говорили о людях, которые всегда были готовы выслушать их. Или о тренерах, которые задавали вопросы, заставляющие задуматься, проанализировать ситуацию и глубоко вникнуть в свои мысли; и о тех, кто помог осмыслить запутанные эмоции – проявляя заботу, интерес и давая мудрые советы. Зачастую эти люди помогли составить реалистичный план действий и при этом показали, что понимают и всецело поддерживают их.
Менеджеры с других курсов, тренингов и MOOC рассказали о людях, которые мотивировали их и вдохновили следовать за мечтой и в итоге достичь большего, чем они могли вообразить. Они написали о людях, которые помогли им расти, подчеркивая сильные стороны и внушая уверенность в собственных силах. Они также говорили о людях, которые не боялись честно высказывать свое мнение, пусть даже не самое приятное. Однако плодотворные критические замечания всегда формулировались с добротой и сопереживанием, с искренним желанием принести пользу человеку, а не уничтожить его. (Отзывы участников MOOC можно прочитать в разделе «Люди, которые больше всего помогли мне в жизни».)
Люди, которые больше всего помогли мне в жизни
«Люди, которые больше всего помогли мне расти как личности, верили в мой потенциал и вдохновили меня на креатив и желание учиться. Они бросили мне вызов, и когда я принял этот вызов, результаты удивили даже меня. Еще их объединяли искренняя забота о моем благополучии и интерес к моему успеху».
«Это люди, которые не только видят вашу искру, но и развивают способность гореть. Они помогают раскрыть ваши лучшие качества. А когда люди признают ваши сильные стороны, таланты и уважают стремления, то вы чувствуете себя намного увереннее – ничего подобного я раньше не испытывала».
«Все, кто сыграл важную роль в моей жизни, посеяли семена вдохновения и идей, а затем дали мне полную свободу, чтобы я сама выбрала то направление, которое больше всего мне подходит, поддерживая и поощряя меня на протяжении всего пути. Я чувствовала их огромную веру в меня».
«Они ценили меня как личность, ведь я никогда не воспринимал себя так, и благодаря этому у меня появились совершенно новые идеи и возможности, которые вдохновили меня изменить свою жизнь. Без их поддержки я бы никогда не справился».
«Эти люди верили в меня, не судили меня, а проявляли сопереживание. Они не стеснялись в выражениях, но я всегда чувствовал уважение с их стороны. Кроме того, они никогда не навязывали свое мнение. Напротив, поощряли меня самому искать ответы».
«Думаю, самое главное, что объединяет всех этих людей, – они вдохновляли меня на свершения, а не указывали, что я должен делать».
Здесь можно выделить несколько актуальных аспектов. Люди, которые влияют на других, чаще всего: (1) служат источником вдохновения; (2) проявляют искреннюю заботу и интерес; (3) поддерживают и поощряют; (4) помогают найти свою мечту, прислушаться к желаниям своего сердца и следовать за ними. То есть их поведение отражает именно то, что мы называем коучингом с сопереживанием, который подробно обсудим в главе 3. Мы противопоставляем его коучингу для соблюдения формальных требований, когда коуч помогает человеку двигаться к решению конкретной задачи, поставленной извне (вместо того чтобы помочь ему сформулировать и реализовать то будущее, о котором он действительно мечтает). При всей своей распространенности этот подход к коучингу редко приводит к долговременным изменениям в жизни человека и редко стимулирует раскрытие его потенциала. Коучинг с сопереживанием, напротив, занимается именно этим. Он помогает людям найти самый эффективный для них путь к росту и развитию и изменить свою жизнь, а также выстраивает весь процесс и обеспечивает поддержку на протяжении всего пути, чтобы человек не отступал и довел задуманное до конца.
Мы собрали множество свидетельств эффективности коучинга с сопереживанием в ходе длительных исследований, проведенных со студентами MBA и коллегами из Университета Кейс Вестерн Резерв. Когда в рамках курса лидерского развития студентам магистратуры назначили коучей, обученных по системе «коучинг с сопереживанием», у них значительно повысился уровень эмоционального и социального интеллекта (с точки зрения окружающих), который они решили развивать для достижения своего личного видения. (Подробнее об этих исследованиях см. раздел «Результаты исследований») {6} . В данном контексте коучинг с сопереживанием означает работу над формулировкой личного видения, комплексную оценку личности, а также иные формы обратной связи, составление плана обучения и коучинг между коллегами, чтобы практиковать новые типы поведения (подробнее об этом в последующих главах).
6
Результаты исследований коучинга самого по себе – без психоанализа, обучения, консультирования и других форм помощи – показали позитивное влияние на индивидов, в частности, на их здоровье, способность реализовать запланированные изменения и отношения с коучем; см.: A. Athanasopoulou and S. Dopson, “A Systematic Review of Executive Coaching Outcomes: Is It the Journey or the Destination That Matters the Most?” Leadership Quarterly, 29, no. 1 (2018): 70–88; A. M. Grant, “What Can Sydney Tell Us about Coaching? Research with Implications for Practice from Down Under,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 105–117; E. de Haan et al., “A Large Scale Study of Executive and Workplace Coaching: The Relative Contributions of Relationship, Personality Match, and Self-Efficacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 3 (2016): 189 –207; T. Bachkirova and S. Borrington, “Old Wine in New Bottles: Exploring Pragmatism as a Philosophical Framework for the Discipline of Coaching,” Academy of Management Learning and Education (2018); W. J. G. Evers, A. Brouwers, and W. Tomic, “A Quasi-Experimental Study on Management Coaching Effectiveness,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 58 (2006): 174 –182; E. de Haan et al., “Executive Coaching Outcome Research: The Contribution of Common Factors Such as Relationship, Personality Match, and Self-Effi cacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65 (2013): 40–57; A. M. Grant, Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science and Business Literature (Sydney, Australia: University of Sydney Coaching Psychology Unit, 2011); T. Theeboom, B. Beersma, and E. M. Van Wianen, “Does Coaching Work? A Meta-Analysis on the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context,” Journal of Positive Psychology 9, no. 1 (September 2013): 1–18; G. A. Sforzo et al., “Compendium of the Health and Wellness Coaching Literature,” Journal of Lifestyle Medicine 12, no. 6 (2018); R. Jones, S. Woods, and Y. Guillaume, “The Effectiveness of Workplace Coaching: A Meta-Analysis of Learning and Performance Outcomes from Coaching,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 89 (2015): 249–277.
результаты
Ричард Бояцис совместно с коллегами провел 39 продолжительных (на протяжении многих лет) исследований, результаты которых вошли в 16 статей и несколько книг {7} . Исследования были проведены вслед за магистерским курсом, основанным на коучинге с сопереживанием, а также на теории преднамеренных изменений (о которой мы поговорим в главе 3). Результаты показали, что эмоциональный и социальный интеллект можно успешно развивать у взрослых людей (студентов MBA в возрасте от 25 до 35 лет, а также специалистов, средний возраст которых составил 49 лет) и что улучшения длятся от пяти до семи лет. В частности, исследования показали рост эмоционального и социального интеллекта на 61 % через один-два года очного обучения по программе MBA. Для заочников показатель улучшения оказался чуть ниже – 54 % через три-пять лет после курса. Две заочные группы MBA показали стабильное улучшение на 54 % через два года после завершения программы, то есть через пять-семь лет после начала обучения. Сравните эти цифры с результатами исследования восьми программ MBA выше среднего уровня, которые показали 2 % улучшения в течение одного-двух лет (хотя со временем эти показатели наверняка снизятся), и с результатами корпоративных и государственных тренингов, которые показывают улучшения на 11 % в течение 3–18 месяцев после тренинга (и вновь эти показатели значительно снизятся со временем) {8} .
7
Подробнее о результатах долгосрочных исследований коучинга см.: R. E. Boyatzis and K. V. Cavanagh, “Leading Change: Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in Managers during an MBA Program,” in Emotional Intelligence in Education: Integrating Research into Practice, ed. K. V. Keefer, J. D. A. Parker, and D. H. Saklofske (New York: Springer, 2018), 403–426; E. Amdurer et al., “Longitudinal Impact of Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies on Career and Life Satisfaction and Career Success,” Frontiers in Psychology 5, article 1447 (2014), doi:10.3389/fpsyg.2014.01447; R. E. Boyatzis, A. Passarelli, and H. Wei, “Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in MBA Programs: A Twenty-Five Year Perspective,” in Leader Interpersonal and Influence Skills: The Soft Skills of Leadership, ed. R. Riggio and S. Tan (London: Routledge, 2013): 311–330; A. Passarelli, R. E. Boyatzis and H. Wei, “Assessing Leader Development: Lessons from a Historical Review of MBA Outcomes,” Journal of Management Education 42, no. 1 (2018): 55–79; R. E. Boyatzis, A. Lingham, and A. Passarelli, “Inspiring the Development of Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competencies in Managers,” in Self-Management and Leadership Development, ed. M. Rothstein and R. Burke (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishers, 2010), 62–90; R. E. Boyatzis and A. Saatcioglu, “A Twenty-Year View of Trying to Develop Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies in Graduate Management Education,” Journal of Management Development 27, no. 3 (2008): 92–108; R. E. Boyatzis, E. C. Stubbs, and S. N. Taylor, “Learning Cognitive and Emotional Intelligence Competencies through Graduate Management Education,” Academy of Management Journal on Learning and Education 1, no. 2 (2002): 150–162; R. Ballou et al., “Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced Professionals,” Journal of Management Education 23, no. 4 (1999): 338–354; R. E. Boyatzis et al., “Competencies Can Be Developed but Not in the Way We Thought,” Capability 2, no. 2 (1996): 25–41; R. E. Boyatzis, “Consequences and Rejuvenation of Competency-Based Human Resource and Organization Development,” in Research in Organizational Change and Development, vol. 9, ed. R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), 101–122; R. E. Boyatzis and A. Renio, “The Impact of an MBA Program on Managerial Abilities,” Journal of Management Development 8, no. 5 (1989): 66–77; R. E. Boyatzis et al., “Will It Make a Difference? Assessing a Value-Based, Outcome Oriented, Competency Based Professional Program,” Innovating in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), 167–202; L. Mosteo et al., “Understanding Cognitive-Emotional Processing through a Coaching Process: The Influence of Coaching on Vision, Goal-Directed Energy, and Resilience,” Journal of Applied Behavioral Science 52, no. 1 (2016): 64–96; D. C. Leonard, “The Impact of Learning Goals on Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 109–128; K. Rhee, “The Beat and Rhythm of Competency Development over Two Years,” Journal of Management Development 12, no. 1 (2008): 146–160; J. V. Wheeler, “The Impact of Social Environments on Emotional, Social, and Cognitive Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 129–145.
8
Подробнее о результатах исследований см.: R. E. Boyatzis, “Leadership Development from a Complexity Perspective,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 60, no. 4 (2008): 298–313.
Как вернуть утраченную радость жизни
Помните историю Грега Лакина, пластического хирурга (см. главу 1)? Когда он осознал, что работа перестала приносить радость, он обратился к коучу, который смог предложить ему безусловную поддержку на протяжении всего процесса роста и изменений. Многие из нас проходят через такой период в жизни, когда мы теряем себя. В один из таких моментов Грег понял, что ему нужна помощь – в данном случае помощь коуча, который работал с ним в рамках масштабной программы подготовки лидеров.