Как помочь людям измениться
Шрифт:
Получив докторскую степень, Мелвин занял должность внештатного профессора в Университете Кейс Вестерн Резерв, закрепив тем самым стремление строить академическую карьеру. В течение первого года работы на кафедре он активно занимался исследованиями. На втором году ему предложили провести несколько учебных программ для руководителей в дополнение к преподаванию на кафедре. Вскоре он понял, что все больше времени и внимания уделяет преподаванию, которое доставляет ему огромную радость. Ему нравилось вдохновлять людей на практическое применение знаний, полученных в ходе исследований – его собственных и его коллег. Студенты и участники программ чувствовали его энтузиазм и заряжались его энергией. Но его исследовательская работа застопорилась.
Заведующий кафедрой и другие коллеги советовали ему вернуться к исследованиям и продвигать их вперед, поскольку нужно было продемонстрировать
Хотя Мелвин понимал, что совет разумный, его постоянно тянуло к преподаванию и тренингам. Ему не только нравилось помогать людям учиться, он обнаружил, что это у него прекрасно получается. Он разрывался между тем, что должен был делать, и тем, что подсказывало его сердце. И не видел выхода.
На четвертом году работы у Мелвина появилась возможность пройти коучинг в рамках программы, на которую кафедра получила грант {13} . Он ждал, что его новый коуч обсудит с ним, что нужно сделать, чтобы добиться продвижения и постоянной профессорской должности. Но вскоре понял, что коуч не ставит никаких внешних задач. Он стремится сформулировать, чем Мелвин хочет заниматься, кем он хочет быть в будущем (лично он, а не кто-либо другой), и помочь ему обдумать, как двигаться в этом направлении.
13
Коучем Мелвина была Мэг Силбах с Уэзерхедской программы подготовки руководителей.
Коуч сразу заметил напряжение, с которым Мелвин боролся уже довольно давно. С одной стороны, он выразил желание заниматься исследованиями в ближайшие несколько лет и получить штатную должность профессора. С другой стороны, он хотел продолжить – и расширить – преподавательскую деятельность. Он также хотел принимать приглашения на платные спикерские выступления, которые регулярно получал. Мелвин надеялся осилить все сразу. Но вскоре понял, что сначала придется получить профессорскую должность и только потом заняться спикерством, то есть еще через пять лет, поскольку внештатная работа длится девять лет. Хотя он убеждал себя, что важно и то и другое – исследования и преподавание, он чувствовал, что не посвящает ни тому, ни другому столько времени и сил, сколько нужно.
Вместо того чтобы выбрать самое простое решение – направить Мелвина по тому пути, который поощряла кафедра и университет, коуч предложил ему подумать, что говорит его сердце. Он предложил Мелвину выполнить одно упражнение.
«Представьте, что перед вами стоит принудительный выбор, – начал коуч, – и когда вы выберете один вариант, вам придется навсегда отказаться от другого. Что бы вы выбрали?» Наблюдая за его мучительными размышлениями, коуч сказал: «Или, например, выберите один вариант и мысленно попробуйте прожить его в течение некоторого времени – как будто примеряете пальто. Если не понравится, снимите его и примерьте другое. Затем мы с вами встретимся и обсудим результаты».
Мелвин «примерил» сначала профессорский, исследовательский путь. Он представил, каково это будет – полностью отказаться от тренингов и спикерства. Все свои мыслительные и физические способности он направил на исследования. Он задержался в этом контексте на некоторое время, но вскоре понял, что ему это не нравится. Перспектива провести так несколько лет ничего хорошего не предвещала. У него появилось такое чувство, будто он упускает то, чем хочет заниматься больше всего на свете.
И тогда, по совету коуча, Мелвин представил себе другой путь – тренинги для руководителей и спикерство. Почти сразу же его внутреннее состояние изменилось. Хотя отказ от исследований не радовал его, он все же удивился, насколько приятнее этот вариант по сравнению с предыдущим. С настоящим воодушевлением он размышлял обо всех тех возможностях, которые ему откроются.
Не осталось никаких сомнений. «Вот оно!» – подумал Мелвин.
На следующей встрече с коучем он поделился своими размышлениями,
Мелвин был счастлив как никогда. Наконец ему удалось сбросить напряжение и устранить противоречия, которые мучили его так долго. Он занимался тем, о чем всегда мечтал, и готов был спокойно принять любые последствия. И вдруг, совершенно неожиданно, ему предложили новую должность – заведующего кафедрой обучения руководящих работников. Если он согласится, то сыграет важную роль в развитии учебных программ для руководителей. Единственная загвоздка была в том, что эта вакансия не предполагала штатную должность профессора, то есть ему пришлось бы отказаться от этих планов.
Если бы не коучинг и размышления о своем идеальном будущем, Мелвин, скорее всего, даже не стал бы рассматривать эту вакансию. Однако теперь он согласился на работу, которой с радостью занимается вот уже больше 12 лет. Он любит рассказывать о том, что это стало важнейшим решением в его карьере и что он не смог бы найти работу лучше. Эта вакансия не только позволила ему заниматься спикерством и тренингами по всему миру, он продолжил преподавать в университете, получая от этого огромное удовольствие, и при этом мог заниматься исследованиями и проектами, которые его интересовали.
Если бы коуч Мелвина настоял на соблюдении установленных стандартов и требований, вместо того чтобы с сопереживанием помочь ему найти и реализовать его собственное видение будущего, результат был бы совершенно другим. К счастью, коуч Мелвина провел его по пяти этапам, или открытиям, процесса под названием преднамеренные изменения.
Модель преднамеренных изменений
Надежный метод коучинга с сопереживанием, ведущий к стабильным, долговременным изменениям, – предложить пройти все этапы модели преднамеренных изменений Бояциса (рис. 3.1). Теория преднамеренных изменений (ТПИ) опирается на принцип «начало, остановка, начало, остановка…», то есть значительные поведенческие изменения представляют собой нелинейный процесс. У них нет постепенного, плавного развития, ведущего к желаемому результату. Напротив, поведенческие изменения происходят в виде скачков и рывков, которые Бояцис называет открытиями. Должно произойти пять таких открытий, чтобы человек добился стабильного и долговременного изменения поведения {14} .
14
Теория преднамеренных изменений зародилась в конце 1960-х годов, когда Ричард Бояцис стал сотрудничать с Дэвидом Колбом, в то время профессором МТИ, а затем Университета Кейс Вестерн Резерв. Сначала она называлась теорией самонаправленных поведенческих изменений. Был проведен ряд исследований относительно методов помощи и их воздействия (см. D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “On the Dynamics of the Helping Relationship,” Journal of Applied Behavioral Science 6, no. 3 [1970]: 267–290; and D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “Goal Setting and Self-Directed Behavior Change,” Human Relations 23, no. 5 [1970]: 439–457). В конце 1990-х годов был введен термин «преднамеренные изменения», когда стало очевидно, что на многих уровнях продолжительные позитивные изменения человеческого поведения происходят скачкообразно. Исследования показали многочисленные разрывы в процессе, поэтому в теорию были внесены доработки и исправления, а также принцип нелинейной динамики и теории сложности (см. R. E. Boyatzis, “Intentional Change Theory from a Complexity Perspective,” Journal of Management Development 25, no. 7 [2006]: 607–623); R. E. Boyatzis, “Coaching with Intentional Change Theory,” in The Professional Coach’s Desk Reference, ed. P. Brownell, S. English, and J. Sabatine [New York: Springer, 2017]).