Как помочь людям измениться
Шрифт:
Этот феномен под названием эмоциональное заражение представляет собой мысленную передачу психологического настроения, которая происходит между людьми всего за секунду в определенных ситуациях. Передача эмоций проходит на многих уровнях, включая нейронные связи. Подробнее об этом феномене мы поговорим в главе 4, а сейчас отметим, что эмоциональное заражение позволяет коучу и его подопечному буквально наполнять друг друга надеждой, сопереживанием, осознанностью и вдохновением в личной жизни и на работе.
Кто помог вам?
Вы уже прочитали ответы нескольких участников курса MOOC. Теперь ваша очередь. Независимо от типа отношений, многие из нас помнят разговоры с людьми, которые вдохновили нас найти нечто, что нас больше всего интересует и чем нам хочется заниматься в жизни, –
Как мы отметили в главе 1, крайне важно выполнять упражнения, предложенные в этой книге, если вы действительно хотите помогать людям. Это ключ к осознанию собственных мотиваций, эмоций и стремлений – и, следовательно, созданию резонансных отношений. Эти упражнения стимулируют ваши собственные желания и мечты об идеальном будущем, что в свою очередь создаст позитивный эмоциональный опыт. Во время коучинга этот позитивный настрой передастся вашему собеседнику, и вы сразу почувствуете, насколько сильна заразительная природа эмоций.
Итак, вспомните, кто заставил вас по-настоящему задуматься, кто разжег в вас пламя мечтаний и изменил ваше будущее. Допустим, спортивный тренер или учитель в старших классах, родители или другие родственники, менеджер или коллега по работе. Может, это был близкий друг. Подумайте, какие чувства они у вас вызвали. Надежду? Мотивацию? Или у вас появились новые идеи и возможности? Наверняка, помимо всего прочего, они проявили искреннюю заботу о вас. Может, помогли вам осознать и оценить ваши лучшие качества – на что вы способны. Или помогли представить ваше будущее, вдохновляющее и воодушевляющее. А также предложили свою безусловную поддержку, чтобы помочь вам реализовать мечты.
Важно отличать людей, которые действительно помогли вам, от тех, кто пытался помочь, но не преуспел. Вместо того чтобы внушить вам надежду и оптимизм, эти люди вызвали у вас чувства уныния, досады, собственной неполноценности или навязали свои мысли – не ваши.
Теперь выполните упражнение (для размышления и практического применения), предложенное в конце главы. Мы еще вернемся к нему.
В главе 3 мы подробно обсудим, как заниматься коучингом с сопереживанием (в отличие от коучинга для соблюдения конкретных стандартов), и познакомим вас с пятью открытиями теории преднамеренных изменений – крайне важных для долговременных и стабильных изменений.
1. Хорошие коучи вдохновляют, поощряют и поддерживают людей на пути к реализации их стремлений и раскрытию потенциала. Мы называем это коучингом с сопереживанием. Мы противопоставляем его коучингу для соблюдения формальных требований и стандартов, когда коуч ведет человека к конкретной, навязанной извне цели.
2. Чтобы человек добился стабильных, долговременных изменений, нужны резонансные отношения между ним и коучем. Резонансным отношениям свойственно искреннее сопереживание и взаимопонимание, а также позитивный эмоциональный настрой.
Загляните в прошлое и вспомните людей, которые больше всего способствовали вашему личностному росту, мотивировали вас, вдохновляли и помогали достичь того, что у вас есть сейчас. Взгляните на всю свою жизнь, а не только на работу.
Разделите свой жизненный путь на определенные этапы. Эти временные рамки будут соответствовать важнейшим жизненным изменениям или серьезным испытаниям. Для многих людей это выглядит так:
Жизненный этап 1: с детства до раннего подросткового периода (0–14 лет).
Жизненный этап 2: старшие классы школы (15–18 лет).
Жизненный этап 3: университет, колледж, военная служба или первая работа (19–24 года).
Жизненный этап 4: с первой работы до середины карьеры (25–35 лет).
Далее можно добавлять новые этапы по 10 лет каждый до вашего сегодняшнего возраста. (Обратите внимание, что этапы, перечисленные выше, – лишь пример, их можно определить по-другому, в зависимости от вашего воспитания, культуры, образования, опыта работы и т. д.)
Нарисуйте таблицу из трех колонок: (слева направо) «Жизненный этап №», «Имя или Инициалы», «Комментарий». Впишите в колонки сначала жизненный этап, затем имя или инициалы человека (людей),
Заполнив таблицу, перечитайте ее и проанализируйте. Есть сходства и отличия в том, как люди вдохновляли вас или мотивировали на разных жизненных этапах или на одном и том же этапе? В чем заключаются эти сходства и отличия? Есть определенная модель или система? В нескольких предложениях – не больше трехсот слов – сформулируйте конкретные паттерны, которые вы наблюдаете, и насколько они повлияли на ваше становление как личности и на стремление стать лучше.
Глава 3
Коучинг с сопереживанием
Поведение меняется, когда человек действительно этого хочет, и именно так, как он этого хочет. Без внутреннего желания изменить свои поступки любые перемены окажутся недолговечными. Мы не раз наблюдали это, когда менеджеры консультировали своих сотрудников, как себя вести, чтобы их принципы поведения соответствовали ожиданиям компании, а также когда спортивные тренеры наставляли своих подопечных, чтобы они проявляли больше вовлеченности и старательности – чаще тренировались и изучали опыт других спортсменов. Мы наблюдаем это, когда врачи советуют пациентам, какие изменения нужно внести в их образ жизни, чтобы быть здоровыми, и когда коучи, специализирующиеся на карьерном росте, консультируют своих клиентов насчет конкретных возможностей, опираясь только на их навыки и опыт работы.
Все эти примеры иллюстрируют распространенный взгляд на коучинг – опираясь на свой опыт, знания или авторитет, советовать людям, что и как нужно делать. Конечно, в некоторых обстоятельствах коучинг для соблюдения конкретных стандартов и требований действительно полезен, однако он вряд ли приведет к долговременным изменениям в поведении. Достаточно упомянуть 60–70 % неудачных попыток изменить принципы работы организаций, которые, в общем-то, сводятся к тому, что не удалось изменить поведение людей {11} . Или почти 50 % пациентов с хроническими заболеваниями, которые не соблюдают предписанный план лечения {12} . Сказать человеку, что он обязан измениться, что это необходимо, – не самый эффективный путь к долгосрочным переменам.
11
Ron Ashkenas, “Change Management Needs to Change,” Harvard Business Review, April 2013.
12
M. T. Brown, MD, and J. K. Bussell, MD, “Medication Adherence: WHO Cares?” Mayo Clinic Proceedings 86, no. 4 (April 2011): 304–314.
В этой главе мы подробно рассмотрим разницу между коучингом для соблюдения формальных требований и коучингом с сопереживанием. Мы также предложим вам процесс из пяти шагов (на основе коучинга с сопереживанием), без которого невозможно добиться стабильных и долговременных изменений. Начнем с примера, который показывает, как один из авторов этой книги на собственном опыте почувствовал эффективность коучинга с сопереживанием.
Сила увлеченности
Проработав почти 15 лет в сфере продаж и маркетинга, Мелвин решил вернуться к учебе и поступить в докторантуру по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами. Его воодушевляло преподавание в университете, а также корпоративные тренинги и консультирование. Однако он быстро понял, что в докторантуру брали людей, заинтересованных в исследованиях – а не преподавании и консультировании. Поэтому он последовал совету знакомого профессора и в своей заявке написал, что интересуется исследованиями, а также практическим применением этих исследований через преподавание и консультирование. Эта стратегия сработала, и его приняли в докторантуру Университета Питтсбурга, где он добился прекрасных результатов и совершенствовал исследовательские навыки, позиционируя себя как многообещающий ученый.