Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development
Шрифт:
Начинать разговор следует с краткого вступления, а затем беседовать в свободной форме.
Мы пришли к выводу, что самое ценное, что могут дать беседы с клиентами, – это, в частности, возможность увидеть, каким образом они используют наши программы. Поэтому я попросила бы вас показать, что именно вы делаете, когда работаете с продуктом. Если вам придется прерваться на другие дела или если понадобится помощь, пожалуйста, предупредите меня. Основные вопросы:.
Как часто вы пользуетесь нашей программой?
С какой целью вы обычно это делаете?
Итак, мы можем начать? Попробуйте проговаривать свои действия вслух и описывать каждый шаг.
Некоторые клиенты попытаются воспользоваться ситуацией, чтобы потребовать каких-то новых функций («Видите, почему нам это нужно?»). Не спорьте с ними. Я считаю, что лучше согласиться с потребителем («Да, я уже записала ваше пожелание; давайте уточним: если бы вы могли использовать эту функцию, как бы вы это делали?») и попросить его продолжить.
Пока клиент показывает, как работает с продуктом, ваша задача – делать записи и задавать вопросы. Воздержитесь от высказывания собственного мнения и старайтесь не поправлять клиента. Если
Важно помнить, что чем больше вы будете говорить сами, тем меньше успеет сказать клиент, но если не задавать наводящих вопросов, можно упустить важную информацию. Я советую предварительно записать то, что вы хотите выяснить, а затем в ходе беседы сверяться со своими записями. А теперь суммируем то, что вы узнаете из таких бесед.
Если вы думали, что клиенты используют ваши программы ежедневно, но обнаружили, что это не так, следует выяснить, почему. Возможно, программа не лишена недостатков или, хуже того, не представляет такой ценности для клиентов, как вы полагали.
Предпринимают ли они какие-либо действия или принимают решения в зависимости от результата работы? Испытывают ли они чувство удовлетворения, успешно завершив работу, или, наоборот, раздражаются? Недавно в кафе мне пришлось долго слушать жалобы одной клиентки. Она объясняла, что зашла выпить кофе, чтобы немного передохнуть после написания кучи электронных сообщений в автоматизированной маркетинговой программе своей компании. По ее словам, это было такое мучение, что ей немедленно требовался отдых.
Предполагаемый порядок действий может не совпадать с реальным бизнес-процессом или принятыми процедурами. Действия, которые, как вы считали, выполняет один человек за один сеанс, на самом деле могут требовать участия нескольких человек или выполняться в несколько этапов, так как пользователю приходится прерываться, чтобы получить инструкции менеджера.
Поскольку клиенты часто приобретают продукты, исходя из количества функций, логично было бы предположить, что большинство из них нужны для работы. Но я еще не встречала человека, который регулярно использовал бы более чем наполовину возможности программы, над которой я работала. Это не обязательно означает, что имеющиеся функции его не удовлетворяют (если для решения его проблем достаточно лишь нескольких, его это устраивает). Это может означать, что вы вложили в ненужные функции средства, которые можно было бы потратить на оптимизацию нужных.
Оптимизация настроек по умолчанию позволит потребителям не тратить время на лишние клики и сократит ваши расходы на поддержку продукта. Зная, с какими трудностями сталкиваются клиенты, можно подумать о предоставлении технического обслуживания и обучении пользователей. Если вы заметили, что потребители экспортируют данные в другие программы (или импортируют их из других программ), видимо, следует инвестировать во встроенные аналитические инструменты или усовершенствование интерфейса.
Не стоит опасаться, что потребители будут ждать от вас решения всех вопросов, поднятых в ходе беседы. Как ни странно, на практике я ни разу с этим не сталкивалась. Даже с самыми сложными клиентами легко работать, если они радуются вашей готовности их выслушать.
Однажды я беседовала с двумя клиентами KISSmetrics. Первый восторженно рассказывал, как загружал нашу программу каждое утро – это было первое, что он делал, встав с постели. Второй клиент, у которого я брала интервью сразу же после беседы с первым, сказал, что запускает программу только раз в неделю. Сначала я решила, что наш продукт более ценен для первого клиента, но вскоре поняла, что восторженный пользователь не слишком хорошо разбирается в функциях программы. Он работал в ней, но не задействовал ее в масштабах всей компании. Нашу программу легко можно было заменить на другую.
Второй клиент пользовался KISSmetrics для проведения A/B-тестов и оценки их результатов. Анализируя полученные результаты и включая их в график работы на предстоящей неделе, он превращал программу в важный элемент процесса развития продукта, которым занимался.
Как правило, частота использования – хороший показатель ценности продукта. Ее нетрудно измерить методами количественного анализа. Однако если можно поговорить с клиентами, я стараюсь пойти дальше и понять, насколько наш продукт заменим. Сколько работников компании или членов семьи работают с ним или получают от него пользу? Каким образом они с ним взаимодействуют? Позволяет ли он решить только одну проблему или несколько?
Заменимость (или незаменимость) продукта – важный качественный показатель, о котором не следует забывать.
«Вот как надо работать с продуктом!»
Наблюдать за тем, как потребитель работает с продуктом, очень полезно – при условии, что он умеет это делать и активно пользуется им. А как быть с пользователями новых брендов? Или продуктов, работа с которыми требует длительного обучения? Или программ с множеством функций, 90 % которых вообще не используются? Как быть с потребителями, которые загрузили ваше приложение, но опробовали его только раз? Подписчиками, уже отказавшимися от продукта?
Не спрашивайте потребителя, что он делает с вашим продуктом, иначе он не даст вам слова сказать. Проявите твердость и поступите наоборот. Скажите клиенту: «Вот как нужно работать с продуктом!..» Боитесь, что клиентам не понравится ваш тон? Бояться не стоит: практика показывает, что этот прием прекрасно работает. Нужно только заранее объяснить, что вы будете делать. Дайте клиенту понять, что вы полагаетесь на него и что он вправе поправлять вас, если ваши утверждения неверны.
Мы хотели бы усовершенствовать наш продукт, но сложность в том, что мы можем только предполагать, насколько он отвечает задачам пользователей и вписывается в их бизнес-процессы.
Наши представления о том, как такие люди, как вы, используют продукт, основаны на информации, полученной от клиентов. Я изложу их, а вы можете прерывать меня, если не согласны (а я знаю, что кое с чем вы не согласитесь). Кроме того, прошу вас не стесняться задавать вопросы.
Высказав первое утверждение (например,
Этот метод требует умения выражать свои мысли доходчиво. Чем проще вы выражаетесь, тем легче интервьюируемому согласиться или не согласиться с вами. Если вы говорите: «Можно выбрать опции A, B, C или D», он, скорее всего, согласится с этим списком. Если вы скажете: «Можно выбрать опцию A», ему будет легче сказать вам: «А не могли бы вы рассказать об опции В? Мне кажется, это больше похоже на то, что нужно нашей компании».
Поскольку во время беседы вы говорите почти все время, вы получите меньше информации, чем если бы задавали потребителю вопросы, требующие развернутого ответа. Но если вы в самом начале пути и всего лишь хотите оценить новую идею, этот метод поможет подтвердить или опровергнуть ваши предположения.
Вот что вы можете, в частности, сделать, применив этот метод.
Ограничения, связанные с правовыми актами, государственным регулированием, сформировавшимися процессами или нехваткой ресурсов, часто хорошо известны вашему собеседнику, даже если он еще не знаком с вашей идеей или продуктом.
Если вы утверждаете, что клиентам придется решить определенную задачу, они должны сразу же осознать ценность продукта. Если вы пытаетесь объяснить, чем он ценен, а они остаются в замешательстве, ваше ценностное предложение неочевидно или не интересует клиентов.
Упомянув конкретную функцию, спросите потребителя, знает ли он о ее существовании и предназначении. Его ответ покажет, следует ли усовершенствовать интерфейс, чтобы функцию легче было найти, или сделать более внятные текстовые ярлыки, или просто отказаться от функции, потому что она не решает проблему клиента.
Поскольку вы объясняете потребителю, как пользоваться продуктом, этот метод можно практиковать не только для исследований, но и для обучения. Я часто делала это, работая с пользователями новых брендов KISSmetrics. Клиенты учились, а я больше узнавала о бизнес-процессах и факторах, препятствующих использованию продукта.
На протяжении всей книги я постоянно подчеркивала, что важно представить свои идеи потребителям как можно раньше. Но бывают ситуации, когда привлекать клиентов с самого начала неразумно или невозможно.
«Бесконтактный сенсорный игровой контроллер Kinect был невероятным продуктом, – рассказывает руководитель программы Microsoft Xbox Бен Смит, – но инновации это всегда выход за грань возможного. Этот проект, рассчитанный на три года, мы реализовали за год и девять месяцев».
Когда команда Xbox предложила создать Kinect, мы очень рисковали. Инвестировать в него значило отложить серьезную работу по обновлению уже выпускавшейся платформы Xbox. Требования конфиденциальности мешали команде оценивать риск, связанный с потребителями, на ранних этапах процесса разработки продукта. Мы должны были полагаться на свою интуицию и видение продукта, чтобы создать изделие, которым можно было не только пользоваться, но и любоваться.
Оценка предположений на основе принципов бережливого стартапа
Даже не имея возможности беседовать с потребителями на ранних этапах работы, команда Kinect могла снижать риски и систематически оценивать исходные предположения, опираясь на принципы бережливого стартапа. «Мы одновременно развивали продукт и новый бизнес, – поясняет Смит. – Те, кто работал в нашем инкубаторе, думали: “А что, если собрать воедино 95 невероятных вещей?” Вскоре мы уже знали об этих вещах достаточно, чтобы начать создавать нечто, отдаленно напоминающее опытный образец. Обсудив возможные подходы, мы решили работать последовательно, решая одну задачу за другой».
Чтобы решить огромное множество вопросов, команда устроила мозговой штурм. Какое время ожидания клиенты сочтут приемлемым? Как они будут работать с компьютерной графикой? Как можно оптимизировать программное обеспечение и «железо»? Кроме того, команда выявляла риски и делала все для их снижения. В частности, Kinect был создан из уже имевшихся в наличии компонентов, что страховало его от задержек со стороны поставщиков. Чтобы ускорить работу, команда установила временное оборудование для захвата движения на баскетбольных площадках в кампусе Microsoft. (Позднее, обнаружив, что строительство стационарного павильона затянется на несколько месяцев, команда арендовала павильон.)
Чтобы не терять темп, команда переключилась с каскадной методики на гибкую – двухнедельные спринты, чередующиеся с оценкой результатов. Каждый день в 18:00 разработчики собирались вместе и спрашивали друг друга: «Какие вопросы были решены сегодня?»
Испытания опытных образцов
Потратив на разработку продукта год, команда Kinect наконец представила пользователям опытные образцы бесконтактного контроллера. Как только с их помощью стало возможно выполнять простейшие действия, и игрок смог видеть на мониторе компьютера свой движущийся аватар, разработчики начали приглашать пользователей. По словам разработчиков, первый сюрприз заключался в том, что технология работы Kinect была незаметна. Ничего не надо было держать в руках. Никакой вибрации и тактильной отдачи. Игрок должен был просто сидеть напротив него и ждал, пока что-то произойдет.
Команде пришлось искать способ помочь игрокам чувствовать себя комфортно, управляя устройством дистанционно, но сохраняя способность быстро оценивать ситуацию.
Команда договорилась о размещении продукта в 12 магазинах Macy’s, где каждый желающий мог поиграть с помощью Kinect утром в субботу. Это позволило добиться двух вещей: команда собрала больше данных для захвата движения [65] и наблюдала, как реальные пользователи играют с устройством в обычной обстановке. «Разработчики – плохие оценщики своих продуктов, – говорит Смит. – Нам надо было разработать бета-программу, измерить площадь жилых помещений, наблюдать за тем, как люди играют с нашим детищем, и сравнивать их действия с исходными предположениями или желательными способами использования. Если бы количество желающих поиграть с нашим устройством не росло, для нас это была бы катастрофа».
В декабре 2013 г. команда Xbox One запустила усовершенствованную версию Kinect.
65
Смит имеет в виду, что до этого момента большая часть данных о движении игроков «снималась» с работников компании. Поскольку речь идет о Microsoft, команде пришлось в основном обрабатывать данные белых мужчин с избыточным весом.