Как управлять собой

Шейнов Виктор Павлович

Чтобы последовать данному совету, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы – на всякий случай (а возникают эти случаи постоянно).

Избегайте ненужных споров. У каждого есть свое мнение, и пусть человек с ним остается, если это не вредит вашим интересам.

Всегда носите с собой бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время

и в любой обстановке, так как над разрешением проблем наш мозг работает непрерывно, включая и время сна, – это происходит подсознательно.

Не тратьте время на жалобы по поводу неудач. Этим грешат многие – «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобная пустая трата времени не поднимает престиж и только бередит рану. Установлено, что, акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку «я – неудачник», что ведет к новым неудачам.

Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил: «Успех – это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом!»

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных. Этому весьма способствуют: а) изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении; б) обсуждение своего стиля деятельности с людьми, к которым есть доверие.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.

Не считайте, что методы и приемы вашей работы – самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии времени – своего и коллег.

Дополнительные правила для руководителей

Правило 10. Как можно больше поручайте.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь его поручить? Многие завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».

В числе правил для руководящего звена ряда ведущих международных компаний есть и такое: «Вам не следует делать то, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы – лишний, вместо вас можно взять работника с меньшим окладом».

Однако, чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований.

Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности исполнить поручение в лучшем виде.

Четкость задания. Во многих случаях она

оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые сами не знают, чего хотят. Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.

Говорят, что у человека никогда нет времени, чтобы сделать работу как следует, а вот на то, чтобы ее переделывать, время находится. Пожалуй, в этом есть изрядная доля вины тех, кто отдает приказы. От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.

Вполне возможно, что распоряжение было непонятным, сумбурным, а подчиненный побоялся переспросить, чтобы уточнить детали. И вот результат – работу приходится переделывать.

Предоставить максимальную свободу (в пределах компетенции подчиненного). Хорошо когда-то сказал американский президент Теодор Рузвельт: «Лучший руководитель – это тот, у кого достаточно ума, чтобы найти стоящих людей, заставить их делать то, что нужно, и при этом у него хватает здравого смысла, чтобы не путаться у них под ногами». Контролировать нужно по результатам, а не по методам исполнения.

Давать право на ошибку. Руководители и сами ошибаются. Если этого права лишают подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишают его и инициативы, ведь фактически руководитель ставит подчиненного в худшие, по сравнению с собой, условия.

Распространенные ошибки при поручении задания:

• давать поручения впопыхах;

• передавать поручение через третьих лиц;

• поручать первому попавшемуся;

• давать непродуманные поручения.

Позитивные приемы:

• объясняя задание, сочетать устную информацию с письменной (письменная информация менее подвержена искажению);

• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

• получив задание, подчиненному стоит проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял, я должен сделать…»

Несоблюдение этих требований препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, порождает у руководителя тенденцию опираться только на собственные силы. Так возникает пресловутая текучка – лавина мелких вопросов, из-за которых не получается заняться действительно важными делами, достойными времени руководителя.

При возрастании объема работы руководителю естественно перейти от разовых поручений к делегированию части своих полномочий (о делегировании полномочий – далее в соответствующем разделе).