Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Но эта проверка может быть проведена и конструктивно, т. е. быть использована как средство контроля за процессом разработки стратегии. Подходите к этому процессу как к своего рода производственному цеху, изготавливающему по разовому заказу крупный предмет капитального оборудования. Тогда такая проверка становится подразделением, контролирующим качество, которому поручено проверять, соответствуют ли получающиеся результаты запланированным.
Это оборудование и такая стратегия должны соответствовать цели: результат должен быть таким, за который рынок готов платить, и отличаться от того, что предлагают
При проведении проверки необходимо получить ответы на один фундаментальный и на один дополнительный вопросы.
Фундаментальный вопрос формулируется так: добьется ли эта фирма скорее всего своих плановых показателей в течение следующих нескольких лет? Дополнительный: перевешивают ли возможности по достижению плановых показателей те риски, с которыми столкнется фирма?
Ответ на дополнительный вопрос вы получите при объяснении инструмента 83. Для получения ответа на фундаментальный вопрос вам необходимо рассмотреть свою стратегию в ходе подготовки к планированию с учетом рыночного контекста.
На протяжении всего процесса разработки стратегии вас призывают ее формулировать в контексте микроэкономики, в которой функционирует ваша фирма. Настало время посмотреть, насколько хорошо вы прислушались к этим рекомендациям.
Начните с ваших прогнозных значений доходов. Вам нужно проверить, согласуются ли они с вашими допущениями о росте рыночного спроса и вашей будущей конкурентной позицией.
Для каждой своей бизнес-единицы составьте таблицу, подобную той, которая приведена в табл. 82.1, насчитывающей не менее восьми столбцов, хотя их число может достигать (предпочтительно их добавлять до тех пор, пока вы не решите, что их стало достаточно, и любые следующие дополнения будут только сбивать с толку) и 14 (дополнительные шесть показаны курсивом). Вот что в них должно быть отражено.
1. Основные продуктовые/рыночные сегменты.
Продажи
2. Объем продаж за самый последний год, а также, может быть:
а) заложенный в бюджете объем продаж на следующий год;
б) объем продаж за предыдущий год;
в) объем продаж за год до предыдущего;
г) темпы роста продаж (проценты/год) за последние три года;
д) темпы увеличения рыночного спроса в номинальных показателях за последние три года.
Рыночный спрос
3. Прогноз увеличения рыночного спроса в номинальных показателях в течение следующих трех лет (обратите внимание на то, что в нижнем ряду не указывается ничего, поскольку вы составляете прогноз для конкретного сегмента, а не в целом; это относится и к столбцу 4).
4. Средний рейтинг конкурентной позиции вашей фирмы (по шкале от 0 до 5) в этом сегменте в течение следующих трех лет или ее текущий рейтинг в этом столбце и в следующем:
а) ее вероятный рейтинг через три года с указанием того, как это повлияет на стратегию.
Прогнозы
5. Запланированный в вашей фирме объем продаж через три года.
6. Запланированные в вашей фирме темпы роста объема продаж через три года.
Перспективы для того, кто вас поддерживает
7. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированный объем продаж в контексте динамики рынка с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированного объема продаж для бизнеса, которая показывается в нижней строке).
8. Наиболее вероятный объем продаж у вашей фирмы: тот объем, который ваш инвестор скорее будет готов поддержать деньгами.
Ваш инвестор в первую очередь обратит внимание на рассогласование в цифрах, если оно будет. В целом, ваши прогнозы по продажам в каждом сегменте должны быть согласованы:
• с зафиксированной в документах динамикой роста продаж;
• перспективами рыночного спроса;
• вашей конкурентной позицией, как текущей, так и через несколько лет.
Любые нестыковки следует обосновать.
Если зафиксированная в документах динамика роста в сегменте высокая и ваша конкурентная позиция прочная, особенно если она к тому же и улучшается, ваш инвестор может ожидать, что ваши прогнозы по продажам ceteris paribus (при прочих равных условиях) превысят рыночный спрос, что приведет к увеличению рыночной доли.
Если же ваши зафиксированные результаты невысоки и/или ваша конкурентная позиция в настоящее время хорошая, но за ее сохранение нужно бороться, а ваши прогнозы продаж при этом перевешивают рыночный спрос, ваш инвестор будет обеспокоен очевидным несоответствием и захочет узнать, чем оно объясняется.
Таблица 82.1
Анализ доходов с учетом рыночного контекста
Может ли ваша стратегия, разработанная для упрочения вашей конкурентной позиции, поддержать обоснованность вашего прогноза? Является ли она надежной?
Второй элемент подготовки к планированию с учетом рыночного контекста относится к марже прибыли. Составьте еще одну таблицу, в составе которой будут следующие 11 столбцов (см. табл. 82.2).
1. Те же самые основные продуктовые/рыночные сегменты.
Прибыль
2. Объем продаж за самый последний год.
3. Маржа прибыли за самый последний год (желательно вклад в прибыль, но если такого показателя нет для уровня отдельных составляющих, подойдет и валовая маржа).
4. Прибыль за самый последний год, вклад в прибыль (или валовая прибыль = значение в столбце 2 x значение в столбце 3).
Отраслевая конкуренция
5. Интенсивность конкуренции в данном сегменте в настоящее время (низкая/средняя/высокая), показатели которой можно получить с помощью анализа пяти сил Портера (см. инструмент 22).