Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
В книге имеется элемент собственного продвижения: некоторые примеры были выбраны из той области, где хороший профессор Румельт давал мудрые советы. В его книге также много примеров, в отношении которых порой трудно понять, почему именно они приведены в ней и как они вписываются в объясняемую общую схему.
Однако подобные недостатки вообще свойственны этому жанру. Прочитайте эту книгу, и вы познакомитесь с еще одной работой о стратегии, которая, может быть, откроет вам одни удивительные вещи и объяснит другие.
78. Инновационные точки кипения (Граттон)
Не «болеет»
Нет ли такого зуда у ваших конкурентов? Если да, почему вы всё еще в стороне?
Линда Граттон в своей книге, изданной в 2007 г., «Инновационные точки кипения: почему одни компании кипят от избытка энергии и инновационности, а у других этого нет», спрашивает, почему возникает такая разница? Почему вспышки такой активности происходят в некоторых компаниях и в их командах и не возникают в других? Как вы можете избежать «сильных морозов» [6] и стимулировать появление в своей организации центров креативности, активности и энергии?
6
Автор здесь ссылается на песню группы Muse под таким названием. – Примеч. пер.
По мнению Граттон, понять, что вы оказались в точке кипения, совсем просто. Вы чувствуете прилив энергии, которая начинает вас переполнять. Атмосфера оказывается заряженной идеями и динамичной креативностью. Под точками кипения она понимает «места в некоторых компаниях и командах в определенные периоды, когда неожиданно начинают активизироваться сотрудничество и взаимодействие, в результате чего происходят огромный выброс творческой энергии и резкое повышение производительности и положительных эмоций».
Граттон задавала интересующие ее вопросы в 57 компаниях, от Adidas до Unilever, от British Petroleum до Goldman Sachs, когда изучала условия и виды среды, благотворные для появления точек кипения. Она обнаружила четыре главных элемента, которые этому способствуют.
1. Настрой на взаимодействие: ему способствует культура взаимности и коллегиальности.
2. Способность выходить за установленные пределы: взаимодействие с людьми, обладающими новыми идеями, которые действуют не в ваших группах.
3. Наличие коллективной «системы зажигания»: ее появлению способствуют видение, вызовы или задачи, позволяющие сфокусировать энергию и не распылять ее.
4. Достижение высокой производительности: для этого нужны навыки общения, разрешения конфликтов и командной работы. Граттон представила свой подход в виде формулы:
Точка кипения = (Зажигательная
Эта формула показывает, что каждый из первых трех элементов оказывает мультипликационное влияние на остальные и что отсутствие одного из них приведет к значительному влиянию на потенциальную энергию точки кипения. Возможность перевести эту потенциальную энергию в производительную, т. е. в инновации и создание ценности, зависит от производительных способностей людей, оказавшихся в формирующейся точке кипения.
Граттон считает, что роль лидера в этом случае заключается в том, чтобы при возникновении точки кипения меньше вести себя в качестве направляющего и контролирующего лица, а больше выступать как дирижер, создатель процессов и сетей.
Является ли ваша фирма столь же инновационной, как ваши конкуренты? Следует ли ей быть такой? Как вы можете добиться более высокой активности и стать более инновационной организацией? Воспользуйтесь для этого рекомендациями Граттон.
Прибегайте к этому инструменту, если вам нужно сделать вашу фирму более инновационной.
Желательные для вас изменения не происходят в течение одной ночи. Подход, рекомендуемый Граттон, может вызвать смещение некоторых культурных слоев в вашей фирме. Поэтому действуйте не слишком резко, но постоянно и целенаправленно.
79. Стратегия ориентирования или анимации (Каммингс и Уилсон)
Являетесь ли вы, образно говоря, спортсменом, занимающимся спортивным ориентированием, или художником-аниматором?
Стивен Каммингс и Дэвид Уилсон показали убедительную разницу между стратегией ориентирования и стратегией анимации.
К первому виду они отнесли варианты, вроде того, который предложил Майкл Портер с его родовыми стратегиями (см. инструмент 45), применяемыми для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Ко второму – подходы, похожие на вариант Генри Минцберга с его стратегией, возникающей снизу вверх (инструмент 69), где ставка больше делается на влияние стратегии на организацию, чтобы благодаря этому появилось общее понимание предназначения и видения и чтобы в ней возник нужный настрой – драйв.
Крис Билтон в этом делении стратегий пошел еще дальше и изучил последствия использования двух подходов к стратегии с точки зрения креативности (см. табл. 79.1). При стратегии ориентирования лидер считается провидцем. А когда стратегия воспринимается как анимация, лидер выступает дирижером, который управляет дальновидным персоналом.
Для стратегии ориентирования нужно дивергентное мышление. Оно же требуется и для стратегии анимации, но «дирижеру» нужно объединить все виды дивергентного мышления, используемые внизу, чтобы получить согласованную стратегию.