Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Очень масштабным, можно сказать вездесущим примером дилеммы инноватора является мир электронной коммерции. Несмотря на огромные преимущества по всей цепочке создания ценности, которыми обладали компании-старожилы, занимавшиеся розничной торговлей, на новом рынке доминируют новички, наподобие Amazon, GoCompare или Trainline. В настоящее время традиционная модель на основе физических активов работает только – здесь это неизбежно – в розничной торговле продуктами питания, что объясняется огромными и очень разными вызовами, связанными с цепью поставок свежих, охлажденных и замороженных продуктов, в банковском
Дилемма инноватора кажется простой, но на практике справиться с ней сложно. Трудность заключается в том, что нужно определить, какие возникающие технологии могут стать угрозами и перехватить часть рыночной доли у нынешних устойчивых технологий или вообще отодвинуть их на второй план.
По мнению Кристенсена, эта проблема возникает из-за того, что «нельзя анализировать те рынки, которых пока нет». Да, в какой-то мере это справедливо, но это утверждение верно в отношении любого нового дела, и одним из ответов на такое положение дел является проведение пилотного маркетингового тестирования. Кристенсен предложил альтернативное планирование, ориентированное на совершение открытий, при котором вы учитесь в ходе действий и осуществляете корректировки в режиме реального времени в стратегии и планировании. Для этого вам нужно сформировать небольшие, но креативные команды, члены которых готовы действовать смело и не бояться неудач, готовые активно взаимодействовать с независимо мыслящими потребителями при обсуждении ряда сценариев категории «что, если».
Вам также следует создать полностью независимую фирму, которой следует поручить использование новой технологии; фактически она будет конкурировать с вашими собственными устойчивыми технологиями.
Другими словами, эта фирма будет учреждена для разрушения.
Прибегайте к этому инструменту, если у вас есть сомнения в отношении новых технологий: вы хотите понять, являются ли они прорывными.
Оставайтесь в пределах вероятных исходов, так как в противном случае растратите по пустякам ресурсы, реализуя разные альтернативные технологии, у которых очень низка вероятность попадания в категорию прорывных.
75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)
«Большинство видов бизнеса преуспевает только в том случае, если преуспевают и другие. Здесь скорее можно говорить о совместном успехе, чем о взаимном разрушении. Такая ситуация является выигрышной для всех. Это вариант одновременного сосуществования войны и мира».
Это слова Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа. Предположите, что вместо жесточайшего соперничества с вашими отраслевыми конкурентами вы могли бы с ними сотрудничать, делая это на законных основаниях, чтобы изменить отраслевые конкурентные силы в свою пользу. Как вы думаете, стал бы такой вариант для вас полезным?
На бумаге все, может быть, и выглядит прекрасно, думаете вы, но каковы шансы на практике? Бранденбургер и Нейлбафф, с которыми мы уже познакомились при объяснении инструмента 27, считают, что дополняющие продукты являются шестой силой, и поэтому просят ее добавить к пяти силам Портера. Эти ученые воспользовались
Теорией игр активно пользуются с 1950-х гг. Это математический подход к объяснению психологических, социологических и экономических взаимодействий и реакций рационально действующих участников в ходе процесса принятия решений.
Самой известной из таких игр является дилемма заключенного. Два подозреваемых человека оказываются под арестом. Правда, у полиции нет надежных доказательств их вины, и поэтому они рассчитывают только на признания задержанных. Задержанных держат изолированно друг от друга, чтобы они не могли договариваться о линии своего поведения. Если признается один, он получит мало, а другой очень много. Если признаются оба, срок будет большим у обоих. Если не признается никто, оба задержанных скорее всего через непродолжительное время выйдут на свободу. В этом парадоксе на первое место выходит иррациональность.
Эту дилемму можно применять ко множеству самых разных ситуаций. Экономически, социально и политически было бы намного выгоднее, если ни США, ни СССР не участвовали бы в гонке вооружения, не говоря уже о том, что на нее не были бы потрачены миллиарды долларов. Было бы гораздо лучше, если ни у одного американца не было бы личных ружей и пистолетов. Великая депрессия была бы обычным экономическим спадом, которые регулярно случаются, если крупные государства продолжали бы политику свободной торговли, а не устанавливали бы протекционистские барьеры.
В мире бизнеса дилемма заключенного наиболее очевидно проявляет себя в маркетинге. Независимо от того, в какой степени реклама Coke и Pepsi заполоняет все медийные средства, их рыночные доли, при прочих равных условиях, обычно остаются более-менее стабильными. Если одна из этих фирм проводит какую-то маркетинговую кампанию, другая тут же на нее отвечает чем-то похожим. Как и в дилемме заключенного, каждая из них была бы в более выгодном положении, если молчала бы.
Авторы применяют свою теорию конкурентного сотрудничества к повседневным вопросам бизнеса с помощью своей системы PARTS (см. рис. 75.1).
• Участники (players): какие существуют возможности для сотрудничества и соперничества для каждого крупного участника, входящего в вашу сеть ценности, т. е. сеть ваших заказчиков, поставщиков, конкурентов и производителей дополняющих продуктов? Можете ли вы добавить в нее новых участников, может быть, из числа ваших конкурентов? Как это повлияет на ваши действия?
• Добавленная стоимость (added value): какова ваша добавленная стоимость и как вы могли бы ее повысить? Например, через формирование лояльности. Какую добавленную стоимость обеспечивают другие участники из вашей сети? Кто обладает там наибольшей мощью?
• Правила (rules): какие правила помогают вам? Какие мешают? Какие новые правила помогли бы вам? Какие контракты вам хотелось бы заключить со своими заказчиками и поставщиками? У вас достаточно мощи, чтобы добиться принятия нужных вам правил? Может ли другая сторона отменить принятие полезных для вас правил?