Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Краткие пояснения
Основные инструменты
22. Пять сил (Портер)
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
24. Определение ключевых факторов успеха
Полезные инструменты
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
26. Корпоративная среда как шестая сила
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер
28. Анализ PESTEL
До сих пор при разработке стратегии ни один аспект не зависит от одного человека столь сильно, как отраслевой анализ. Анализ пяти сил, предложенный Майклом Портером, продолжает оставаться замечательным инструментом, полезным для работы с данным строительным блоком с момента появления его на свет – с начала 1980-х гг.
Он остается sine qua non – обязательной составляющей микроэкономического анализа бизнес-стратегии. Портер сам был отраслевым экономистом, и бульшая часть его деятельности фактически была связана с повторными интерпретациями сложившейся в то время микроэкономической теории.
Гений Портера проявил себя в том, что он представил некоторые довольно сложные экономические концепции в простом виде, понятном каждому человеку, используя для этого, помимо прочего, диаграммы и контрольные списки вопросов, в которых может разобраться не только экономист, но и любой менеджер.
Вторым из двух отдельных, хотя и связанных друг с другом аспектов микроэкономического поведения, является анализ отраслевого предложения. В предыдущем разделе вы познакомились с рыночным спросом, в этом объясняется отраслевое предложение.
Здесь также представлены и другие полезные инструменты: определение ключевых факторов успеха; некоторые более широкие варианты работы Портера, где больше внимания уделяется среде, в которой ведется бизнес; дополняющие продукты, позволяющие уточнить границы сегмента, а также анализ PESTEL.
Кроме того, в этот раздел включены два инструмента из категории основных, которые могли бы, как считается, выступить в качестве самостоятельного строительного блока, а именно оценка критериев совершения покупок заказчиками (customer purchasing criteria – CPCs) и определение ключевых факторов успеха (key success factors – KSFs). Они позволяют провести базовый анализ, на основе результатов которого можно осуществить изучение конкурентоспособности (разделы 5 и 6).
Здесь разбираются два инструмента, приводящие непосредственно к матрице привлекательности и преимуществ, предложенной GE/McKinsey (см. основной инструмент в разделе 6). Для этого нужно оценить конкурентную позицию сегмента, старательно созданного с помощью CPCs и KSFs.
Этот процесс уже сам по себе в значительной степени помогает при разработке стратегии. Он выявляет сильные и слабые стороны и показывает стратегический разрыв между текущими возможностями фирмы и теми, которых она старается добиться.
Поэтому оценка CPCs и определение KSFs в этом строительном блоке отнесены к числу основных инструментов.
22. Пять сил (Портер)
Рентабельность
Это базовый тезис работы Майкла Портера, от которого он пошел дальше и детально описал фундаментальные силы, определяющие интенсивность конкуренции.
Его модель пяти сил впервые появилась, помимо упоминания в его лекциях, которые он читал в Гарвардской бизнес-школе, в статье «Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов», опубликованной в 1980 г.
Он хотел показать, что фирмы, действующие в любой отрасли, ограничены в получении максимальной прибыли не только из-за соперничества с другими конкурентами, но и из-за влияния других конкурентных сил. Эти пять сил в совокупности и определяют характер интенсивности конкуренции. Вот эти силы.
1. Внутреннее соперничество.
2. Угроза появления на рынке новых участников.
3. Угроза появления на рынке продуктов-субститутов.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть покупателей.
Портер с помощью простой и запоминающейся диаграммы (см. рис. 22.1) показал, как эти пять сил влияют на интенсивность конкуренции.
Ниже кратко описывается сущность каждой из пяти сил.
Рис. 22.1. Пять сил, определяющих характер конкуренции
Внутреннее соперничество
Внутреннее соперничество происходит под действием трех основных собственных сил: числа участников, темпов роста рыночного спроса относительно предложения, внешнего давления.
Число участников. Чем их больше, тем более жестко ведется конкуренция.
Темпы роста рыночного спроса. Чем медленнее растет рынок, тем более жестко обычно на нем ведется конкуренция.
А что можно сказать о предложении? Находятся ли спрос и предложение в сбалансированном состоянии? Если такой баланс существует, внутреннее соперничество может быть умеренным. Если же наблюдается избыточное предложение, т. е. предложение превышает спрос, внутреннее соперничество усиливается, а в качестве механизма амортизации начинают использоваться цены. И наоборот, при недостаточном предложении (или избыточном спросе), когда заказчики конкурируют друг с другом за относительно редкое предложение, внутреннее соперничество является незначительным, и вы и ваши конкуренты можете повысить цены выше уровня инфляции.
Внешнее давление. Внешние органы, в частности правительство и профсоюзы, обладают огромными возможностями для оказания влияния на природу конкуренции во многих отраслях. Постановления, налоги и субсидии, утверждаемые органами власти, могут приводить к искажению и рыночного спроса, и конкурентной среды. Профсоюзы могут влиять на конкуренцию по-разному: например, с помощью использования ограничений, предназначенных для установления барьеров, которые помешают появлению на рынке новых участников.