Книга решений. 50 моделей стратегического мышления
Шрифт:
Подсказка в интерпретации
Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе. Они представляют риск чрезмерной концентрации и могут легко надломиться.
У вас нет клиентов? Допустим. Приглядитесь к кругу ваших знакомых. Кто познакомил вас с большинством ваших друзей? Вы все еще поддерживаете отношения с этим человеком?
См. также: Сетевая модель.
Морфологический
Как быть креативным
Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Но как это сделать?
Идея морфологии заключается в исследовании родственных структур. В 1930-е годы швейцарский астрофизик Фриц Цвикки, работая в Калифорнийском технологическом институте, предложил свой метод систематизированных решений проблем и назвал его «морфологический анализ». Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. То, что Цвикки первоначально использовал в самолетостроении, впоследствии нашло применение также в маркетинге и в развитии новых идей в целом.
Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие как профессиональных знаний, так и креативного воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях).
Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.
Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER Боба Эберле. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету, разработанную Алексом Осборном, одним из основателей известного рекламного агентства BBDO (название представляет собой аббревиатуру, состоящую из инициалов основателей агентства – Баттена, Бартона, Дерштайна и Осборна).
• Substitute? – заменить людей, компоненты, материалы.
• Combine? – скомбинировать с другими функциями или вещами.
• Adapt? – приспособить функции или внешний вид.
• Modify? – изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.
• Put to other use? – предложить иное применение.
• Eliminate? – упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.
• Reverse? – изменить порядок, предложить противоположное использование.
Задача не в том, чтобы увидеть то, чего еще никто не видел, а подумать о том, о чем еще никто не думал.
См. также: Модель нестандартного мышления.
Модель
Что и кому следует дарить
Подарки – это минное поле. Тот, кто уже однажды получал в подарок абонемент в кино или (еще хуже) дарил его, знает, что такое неловкая ситуация. Наша маленькая, крайне ненаучная модель оперирует двумя вводными:
• как давно вы знаете человека, которому предстоит сделать подарок?
• сколько денег вы собираетесь потратить?
Два неукоснительных правила:
• щедрость всегда одерживает верх над скупостью. (Не дайте ввести себя в заблуждение фразой: «Ну что вы, не стоило так тратиться».);
• дарите вещи, которые хотели бы иметь сами.
Дарите мне предметы роскоши. Без необходимого я могу обойтись.
Модель «Последствия»
Почему решения надо принимать быстро
Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения.
Итак, самое важное – преодолеть расстояние между сомнениями и решением.
Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение – это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно.
Этой моделью датские теоретики в области управления Кристиан Крейнер и Сёрен Кристенсен призывают нас: наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией.
Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор.
Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено.
Мы раскаиваемся лишь в том, чего не сделали.
См. также: Матрица Эйзенхауэра.
Модель «Разрешение конфликта»
Как элегантно разрешить конфликт
Психологи придерживаются единого мнения, что конфликты надо уметь разрешать. Вопрос только: как? В принципе существуют шесть вариантов поведения: 1) бежать; 2) бороться; 3) сдаться; 4) снять с себя ответственность; 5) пойти на компромисс; 6) найти консенсус.