Коммуниканомика. Продуктивность лидеров и команд в новой российской экономике
Шрифт:
Еще раз подчеркну – я не выступаю тотально против использования западных управленческих технологий. Я предлагаю использовать без критического переосмысления только те их них, которые минимально зависят от контекста. Лопата, произведенная в Псковской области, никак не отличается по функционалу от лопаты, произведенной в Калифорнии. Если не придавать лопате какого-то более высокого смысла, чем инструмент для перемещения грунта и не стараться вместе с калифорнийской лопатой привнести в свою жизнь калифорнийское восприятие реальности.
Например, эффективность психометрических инструментов, в моем понимании, зависит, главным образом, от природного устройства человека. Поэтому я в своей работе – в том числе при разработке решений на базе Коммуниканомики – использую MBTI [14] .
14
Myers—Briggs Type Indicator – подход к определению психологического типа человека и соответствующий стандарт опросника, основанные на работах основоположника аналитической психологии Карла Густава Юнга. Является самым популярным инструментом определения психологического типа сотрудников в США и Великобритании. Позволяет выявлять и интерпретировать характерные шаблоны поведения человека в восприятии и переработке информации, принятии решений, организации работы и планировании. В том числе позволяет прогнозировать, как человек будет действовать в условиях неопределенности.
Предлагаю отойти как от парадигмы лидерства в форме служения в любой его коннотации, так и концепции былинного лидерства. Будем считать, что лидерство в российских компаниях такая же работа, как и руководство. Также требует специализации, подходящего набора навыков и компетенций. Также имеет свой пакет алгоритмов и шаблонов выполнения работы. Также подразумевает наделение ресурсами и полномочиями не случайно, а в зависимости от опыта решения конкретных задач, согласующихся с измеримыми показателями бизнеса. Единственное отличие между руководителем и лидером в моей картине мира соотносится с аллегорией двух реальностей, предъявленной в первой главе. Руководитель действует в K-реальности, оперируя статистически обоснованными процессами. Лидер реализует себя в G-реальности, реализуясь в управлении изменениями, позволяющими компании встречать набегающую волну неопределенности с достаточным запасом прочности.
Здесь к месту будет инженерная метафора. Свойства материала образуют четыре механические характеристики: прочность, упругость, пластичность и хрупкость. Мне представляется, что характеристики коммерческой компании как единицы материала, из которого построена экономика, абсолютно аналогичны. Многие сейчас вспомнили образ, популяризованный отличным беллетристом и отвратительным методологом Нассимом Талебом – про «хрупкость» и «антихрупкость». Если подойти к его творчеству критически обнаруживается масса нестыковок и неразрешенных внутренних противоречий, но будучи беллетристом мирового уровня эти понятия он определил в точно отмеренной пропорции абстрактности, «интуитивно понятными». Читаешь – полное впечатление, что получил ответы на самые животрепещущие вопросы. Начинаешь «прикручивать» к конкретным задачам, например в области технологических инноваций – не выходит каменный цветок и хоть ты тресни. Зато для визионерских презентаций и роликов в Тик-токе «для предпринимателей» идеальная концепция.
Так вот в моем понимании лидеры в компании отвечают за пластичность и хрупкость. Антихрупкость, если хотите, но в этом случае легко забыть, что хрупкость тоже бывает полезной. Например, во многих компаниях принято держать на контрактах с самыми важными, два-три года и больше покупающими продукт (услугу), клиентами наиболее компетентных продавцов. Однако если продукт, сервис или бизнес-модель перестанет отвечать запросам рынка отличные продавцы будут «дожимать» клиента до тех пор, пока его не «закоротит» окончательно. В таком сюжете помимо потери клиента компания получает «в довесок» нехилую дыру в репутации.
В концепции продуктивной хрупкости клиентов, имеющих опыт взаимодействия с компанией, вполне можно передавать не «самым-самым» менеджерам, а просто толковым, но с исследовательскими навыками (одна из ключевых компетенций лидера в Коммуниканомике). Если отношения с клиентом начнут «хрустеть» и «пойдут трещинами» – это станет сигналом для концентрации внимания. Дальше стандартный
Руководители в этой модели обеспечивают прочность и упругость. Второе необходимо, наверное, пояснить. По науке упругость это свойство, которое позволяет материалу самопроизвольно восстанавливать форму после того, как на него прекращает воздействовать внешняя сила. Показательный пример упругости бизнес-среды – динамика баланса между работой онлайн- и оффлайн. В первые месяцы локдауна подавляющее число экспертов на всех языках утверждали, что «мир никогда не будет прежним», теперь, мол, асинхронно и онлайн станет основным форматом выполнения бизнес-задач. Мир прежним, конечно, не стал, однако обратный процесс – как в глобальных технологических гигантах, так и в небольших российских компаниях, начался сразу, как только были сняты ограничения. Причем решающим фактором, как показывает мой опыт, стала вовсе не потребность «стоять у сотрудника за плечом». Люди действительно эффективнее взаимодействуют и быстрее разрешают проблемы общаясь лицом к лицу. В сухом остатке – на исполнительном уровне онлайн-работников сегодня определенно больше, чем было в 2018 году, но большинство действительно важных вопросов уровня ЛПР решаются, как и в старые добрые времена, в формате очных встреч.
У Лидера и Руководителя разные основания для деятельности, разные источники энергии и разные артефакты. Здесь артефакт – результат деятельности, создающий ощущение ее успешности (правильности). В период «медленного» мира – стабильного, поступательного развития, время от времени досадно прерываемого кризисами (не заставляющими, тем не менее, говорить о наступлении новой нормальности) руководитель двигался вперед и вверх так же стабильно и поступательно. Время от времени – по крайней необходимости или личному влечению – «ныряя» в область лидерства. Сейчас такие «ныряния» необходимы все чаще и глубже, а с пребывание в них затягивается. Поскольку и лидер, и руководитель существуют в этой динамике не сами по себе, а находятся в изменяющейся системе влияний и противоречий – все это сопровождается внутренними колебаниями по законам движения связанных маятников, то есть крайне сложно предсказуемыми.
Итак, в Коммуниканомике руководители управляют процессами, а лидеры – изменениями. Поэтому коммуниканомика – это про конструктивное сотрудничество вторых с первыми. Здесь снова уточнение к формулировке, после которого адепты вдохновляющего лидерства забросают меня гнилыми авокадо.
Лидер в коммерческой компании по статусу вторичен по отношению к руководителю при равной квалификации. То есть (а) может и должен аргументировать свои инициативы на понятном руководителю языке; (б) обязан понимать и учитывать в своих решениях ограничения и источники рисков для руководителя, а также способен представить свои инициативы с учетом этих факторов; (в) обладает достаточной коммуникативной компетентностью для того, чтобы выстраивать с руководителем партнерские взаимоотношения, основанные на сотрудничестве и соблюдении баланса интересов сторон и несет за это ответственность.
Только такой подход позволяет, с одной стороны, не «чинить то, что не сломалось», а с другой – обойти большинство характерных для проектов изменений источников сопротивления и неудач.
Вся оставшаяся часть книги посвящена тому, как эти тезисы могут быть воплощены в практике. При этом обязан сразу предупредить, что 80 % содержания будут адресованы лидерам всех уровней. Потому что для руководителей подходящая методология уже есть и называется она регулярный менеджмент. В исполнении истинных экспертов это исчерпывающий и логически непротиворечивый набор инструментов руководителя, позволяющий обеспечивать прочность и упругость бизнес-процессов. Здесь я не стану конкурировать с грандами, а предложу вам познакомиться (если еще не знакомы) с работами управляющего партнера компании «Экопси» и председателя экспертного совета конкурса «Лидеры России» Павла Безручко. Его деятельность, на мой взгляд – один из наиболее успешных примеров многолетнего сосредоточенного труда по глубокой модернизации западного концепта для применения в российской действительности.