Коммуниканомика. Продуктивность лидеров и команд в новой российской экономике

Шумовский Валентин

[4] «Коллективистские или индивидуалистические ценности наиболее известны, потому что они создают ключевые отличия в культурном коде разных стран.

Индивидуализм характерен для таких «западных» стран, как США, Великобритания, Нидерланды, страны Скандинавии.

При этом Россия имеет промежуточное значение характеристики «индивидуализм-коллективизм», с тяготением к коллективизму (39 баллов по шкале от 0 до 120 баллов, при этом максимальный балл за индивидуализм имеет США – 91 балл)».

Основную проблему нерационального применения западных моделей в России вижу в том, что под влиянием национальных особенностей восприятия контекста снижается возможность оценивать эффективность управленческой коммуникации на основе данных. Управленческие технологии, якобы предлагающие такую возможность, но разработанные на основе

изучения западными учеными понятных им низкоконтекстных индивидуалистов, более-менее работают там, где сначала внедряется западная культура работы. При попытке прямого транслирования в российскую бизнес-среду – все ломается. Наверняка не только я обратил внимание на то, что среди составляющих бизнеса, к которым сегодня активно применяются методы бизнес-анализа, управленческая коммуникация занимает позицию «нелюбимого дитя». Причина, я полагаю, в определенном дефиците моделей, позволяющих в полной мере сохранить гуманитарную составляющую при введении технической. В том смысле, что пока все известные попытки внедрить технические средства в этот (ключевой) аспект приводят к «обесчеловечиванию» процессов, что даже у носителей западной корпоративной культуры частенько вызывает гнев и возмущение. Что уж говорить про россиян.

Триггером к написанию этой книги стала услышанная в подкасте одного из ведущих экономических ВУЗов России фраза: «Надеюсь, что… что Россия не сможет уже преодолеть притяжению западных экономических и политических моделей». «Ну вот уж категорически нет – подумал я. – Надеюсь, что не только преодолеет, но и как можно быстрее выйдет за пределы этого притяжения». Подумал – и создал в ноутбуке папку «Книга».

Резюмируем. В течение долгого времени российским предпринимателям предлагались в качестве базовых управленческие технологии, разработанные западными экспертами на основе западных исходных данных. Отечественный консалтинг в лучшем случае выступал «на вторых ролях», а в худшем – получал от ключевых заказчиков требования использовать западные модели даже в тех случаях, когда имелись сопоставимые свои. Исключением можно считать разве что работы Аркадия Пригожина, хотя и у него отсылок западным источникам предостаточно.

В итоге реализация консалтинговых разработок в российской практике на уровне каждой конкретной компании превратилась в соревнование «кто кого». Либо менеджмент при поддержке консультантов «запрессует» новые практики в систему управления бизнесом через боль и страдания (как персонала, так и свои) либо эффективные на стратегическом уровне, но чуждые на исполнительном «басурманские» инициативы зачахнут, столкнувшись с несокрушимым русским духом, балансирующим на грани коллективизма и индивидуализма, а потому способным использовать для усмирения новых веяний и то, и другое.

При этом я совершенно не утверждаю, что западные модели никуда не годятся. Как инструменты решения локальных задач они хороши. Некоторые даже очень – сам многие из них использую и регулярно в этой книге на западные модели буду ссылаться. Именно на модели, но не на практики их применения, поскольку хороши они на ограниченном круге задач в определенных условиях. Честно признаюсь, что утверждаю это не столько из патриотизма, сколько из опыта. Придерживаюсь позиции, которую обозначил в своих мемуарах Федор Иванович Шаляпин, сурово критикуя западную артистическую школу: «…только что сказанное звучит как бы бахвальством. Эта непривлекательная черта присуща, к сожалению, русскому человеку. Любит он не в меру похвастаться своим. Но у меня к этому нет склонности. Я просто утверждаю факты, как они есть».

Во времена двух корпоративных карьер довелось поработать и с западными консультантами, и с российскими. На конкурентных переговорах с британцами (как сейчас помню – в свой день рождения) впадал в тихую панику от мысли, что содержание их презентаций надо будет как-то доносить до коллектива на понятном коллективу языке. Задача в тот момент представлялась совершенно неосуществимой. Зато на этапе реализации все было вполне легко. Инструменты и сценарии их применения простые, понятные и внятно обоснованные, а смысловую «обвязку» – в корзину, сами лучше напишем.

С российскими разработками случалось ровно наоборот. Все логично и даже как-то элегантно на этапе презентации, но берешь в руки итоговый документ и подкатывает та самая тихая паника пополам с бешенством. Объем в страницах и масштаб мысли – Гумилев с Бердяевым позавидовали бы. Но как это реализовывать на практике совершенно непонятно. Исключения бывали, и не единожды, но статистически в продуктовом контексте наши все равно проигрывали с разгромным счетом.

Вооружившись этими двумя промежуточными гипотезами – разрыв между экономической теорией и актуальными бизнес-процессами в части оценки роли коммуникации и недостаточное внимание к национальным особенностям принятия решений – вернемся к утверждению

о четырех системных противоречиях, которые возникают в момент перехода компании от состояния, в котором стратегические и тактические решения принимает один человек (или малая группа, если бизнес совместный), декомпозируя их «внутри себя», к состоянию, когда за стратегию и тактику отвечают разные люди, а декомпозиция стратегии превращается в набор коммуникационных и коммуникативных задач.

Для понимания первого системного противоречия требуется очень короткий, но принципиально важный экскурс в математику. Точнее, в основы статистики.

Любой предприниматель, я полагаю, знает про принцип нормального распределения и характерный график, его отражающий – кривую Гаусса. И только избранные некоторые – про распределение Коши’, которое для современного бизнеса не менее, а где-то даже и более, адекватно.

Различаются эти две функции всего по одному параметру – «математическое ожидание». Одно из определений: «среднее арифметическое наблюдаемых значений». То есть, по сути – обобщение накопленного опыта в уверенность, что сочетание каких-либо отдельно взятых показателей бизнеса не может быть выше или ниже границ, заранее из этого опыта известных. В формуле Гаусса оно есть. Это, можно сказать, управляемая неопределенность – для того, чтобы спрогнозировать свою рыночную позицию в стратегическом горизонте достаточно наблюдать за ситуацией и извлекать из нее полезную информацию более тщательно, чем конкуренты. Но этот же подход накладывает ограничения, не позволяющие выходить за рамки. Например, «В нашем секторе средний рост прибыли 3 % в год, поэтому мы даже задумываться не будем, можно ли в следующем году получить 10 %». Или «Специалист нужной нам квалификации стоит 50 000 в месяц, поэтому мы не станем рассматривать специалиста, который в 4 раза эффективнее, но попросит 120 000». И т. п.

В распределении Коши математического ожидания, то есть предыдущего опыта, который можно усреднить, как фактора нет. Это портрет неуправляемой (казалось бы) неопределенности. На рисунке есть три заштрихованные зоны – в них и прячутся случайности, которые, на самом деле, не случайны. Под цифрой 1: факторов, провоцирующих негативный исход, может быть больше, чем мы прогнозируем – например, из-за изменения потребительского поведения клиенты «перетекают» в другой сегмент. Под цифрой 3 обратная ситуация. Новые факторы, увеличивающие объем доступного ресурса. К примеру, новые материалы и технологии. И, наконец, верхний сектор, обозначенный цифрой 2 – реальные возможности компании могут быть значительно выше, чем показывают операционные показатели, мнения аналитиков и интуиция генерального директора.

Дело не в скоростях «быстрого мира», о котором так любят рассуждать «Instagram-эксперты» [5] , а в том, что любой бизнес сегодня существует, образно говоря, в двух параллельных реальностях.

Реальность Гаусса («G-экономика») позволяет, как и раньше, статистически прогнозировать ключевые показатели в стратегическом горизонте. Если у вас есть восемь станков производительностью 42 детали за смену – что завтра, что через три года объем производства может составлять плюс-минус 256 деталей. Это, конечно, очень приблизительная цифра, не учитывающая ТОИР, амортизацию, вынужденные простои, авралы и т. п., но эта книга не про нормы выработки на токарном производстве, хотя для производственников тоже будет полезной. В реальности Гаусса математика по-прежнему не только царица наук, но и фактор устойчивости. Цифры, формулы, четко вычисляемые причинно-следственные связи. Эта реальность все еще влиятельна, объективна, и будет оставаться таковой долго. Невзирая на попытки адептов всяческих «вук» и «бань» доказать обратное [6] .

5

На момент публикации этой книги Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в РФ.

6

Отсылка к популярным сегодня акронимам, якобы описывающим «новую реальность». VUCA (предложен в 90-е годы XX в.) – непостоянная (volatility), неопределенная (uncertainty), сложная (complexity), неоднозначная (ambiguity). BANI (предложен в 2016 г.) – хрупкая (brittle), тревожная (anxious), нелинейная (nonlinear), непостижимая (incomprehensible). Смотрится впечатляюще, но, как показывает практика, к любой реальной ситуации каждый из этих акронимов может как подходить, так и противоречить ей – в зависимости от интерпретации самой ситуации и образующих ее факторов.