Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Шрифт:
Приблизившись к одному из этих круговых перекрестков, Дик наехал на бордюр, и я услышал, как у нас лопнула задняя шина.
«Дик, у тебя лопнула шина!» — сказала Энн, его жена.
«Нет, не лопнула!» — закричал он в ответ.
Мы продолжили путь, а Дик и Энн затеяли долгую перепалку о лопнувшей шине и манере вождения Дика. «Тебе нужно быть осторожнее», — говорила Энн. Дик возмущенно отбивался («Шина лопнула сама! Попробовала бы ты на моем месте управлять этим чертовым автодомом!»). Для нас с женой было очевидно, что этот горячий спор имеет свою давнюю подоплеку. Делу это никак не помогало. Многолетнее напряжение в отношении друг друга ослепило Дика и Энн, и они совершенно забыли о том, что мы несемся по шоссе на автомобиле, у которого на одну шину меньше, чем нужно для безопасной езды.
После
Я рассказываю эту историю прежде всего потому, что она наглядно иллюстрирует четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создаваемых нами для оценки того, что мы видим и слышим). Вторая идея состоит в том, что мы обычно не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями — мы воспринимаем их одновременно. Третье — неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами. А четвертая идея состоит в том, что люди, которые работают или живут вместе, — к примеру, люди типа Дика и Энн — имеют свойство сближаться. У них появляется общая история, а их модели мира глубоко (и порой безнадежно) переплетаются друг с другом. Если бы мы с женой путешествовали только с Диком или только с Энн, то у них была бы совершенно иная реакция на происходящее. Но поскольку они были вместе, их общая модель оказалась более сложной — и ограниченной, — чем их индивидуальные модели, взятые по отдельности.
В инциденте с шиной участвовали взаимосвязанные модели всего двух людей. В бизнесе, когда в непосредственном контакте друг с другом работают десятки, если не сотни сотрудников и контрагентов, этот эффект быстро усиливается. Вы даже не успеваете заметить, как эти конкурирующие между собой и часто противоречащие друг другу модели приводят к появлению инерции, затрудняющей любые изменения или правильную реакцию на возникающие проблемы. Переплетение множества точек зрения — неизбежный элемент любой культуры, и всегда есть опасность, что возникающие конфликты «замкнут» группы людей в рамках определенных заблуждений (хотя при этом каждый отдельно взятый член группы может быть вполне открытым для конструктивных идей).
Чем больше людей присоединяется к группе, тем ниже степень ее гибкости. Чрезмерная жесткость — под которой я подразумеваю непоколебимую уверенность в правильности собственной точки зрения — становится видна не сразу. И подобно тому, как отдельные люди имеют свои предубеждения и склонны делать выводы на основании собственной устоявшейся картины мира, компании воспринимают реальность через призму своих достижений.
Третий раздел этой книги посвящен конкретным методам, которые мы применяем в Pixar, чтобы не позволить единичным разрозненным мнениям помешать общему делу. В каждом конкретном случае мы пытаемся заставить себя — на личном и организационном уровнях — бросить вызов своим предубеждениям. В этой главе я расскажу о нескольких механизмах, которые мы используем для объединения своих умов в гармоничную систему. Это:
Ежедневные собрания, или совместное решение проблем.
Исследовательские поездки.
Сила ограничений.
Интеграция технологии и искусства.
Короткие эксперименты.
Обучение видению.
Вскрытие.
Продолжение
1. Ежедневные собрания, или совместное решение проблем
Осенью 2011 года, за восемь месяцев до выпуска «Храброй сердцем», около десятка аниматоров собралось на ежедневное собрание в просмотровом зале, расположенном в конце холла. Люди уютно разместились на огромных диванах. Было раннее утро, и многие пили кофе, чтобы взбодриться. Режиссер Марк Эндрюс не относился к их числу. До начала собрания Марк, как истинный фехтовальщик, уже провел час на лужайке перед зданием, упражняясь с длинным мечом.
Марк возглавил работу над фильмом «Храбрая сердцем» в разгар рабочего процесса по нашей с Джоном просьбе. Его считали лидером. Этот гордый уроженец Шотландии (где и происходит действие «Храброй сердцем») призывал свою команду облачаться, по его примеру, в килты по пятницам (по его словам, мужчины в юбках чувствуют несказанный прилив боевого духа). Многие воспринимали Марка как чистую силу природы. Один аниматор описывал его так: «Марк говорит с вами так, будто пытается заглушить шум торнадо у себя за спиной — и будь там настоящий торнадо, ему бы это удалось!». Первые минуты собрания полностью подтверждали это предположение.
«Доброе утро всем! Просыпаемся!» — завопил Марк, начиная часовую сессию, в ходе которой собравшиеся аниматоры показывали друг другу сцены фильма, сделанные за неделю. Марк внимательно просматривал материалы и давал детальные комментарии по каждой сцене. Он просил, чтобы то же самое делали все остальные, собравшиеся в зале, — супервайзер, продюсер фильма, глава группы сценаристов, другие аниматоры. Цель этого собрания, как и всех ежедневных собраний, состояла в том, чтобы увидеть и оценить все имевшиеся наработки.
Ежедневные собрания представляют собой ключевой элемент культуры Pixar. Они ценны не только своими результатами — конструктивной обратной связью от коллег, но и своим форматом. Участники научились оставлять свое эго за дверями — они понимают, что работа, которая показывается режиссеру и коллегам, еще не завершена. Она требует вовлечения на всех уровнях, и ответственность наших режиссеров состоит в том, чтобы создать для нее максимально комфортные условия. В ходе собраний, посвященных «Храброй сердцем», Марка Эндрюса было невозможно остановить — он постоянно пел песни 1980-х годов, придумывал для коллег забавные прозвища (типа Wu-dog! или Доктор K!) и смеялся над собственными способностями рисовальщика, пытаясь второпях набросать эскизы обсуждаемых идей. «Это все, на что у тебя хватает сил?» — дразнил он одного из сонных коллег. Другому, работу которого Марк посчитал безукоризненной, он прокричал слова, которые обожают слышать все аниматоры: «Стоп! Снято!» У кого-то материал получился лучше, у кого-то хуже, но после презентаций аниматоров комната взорвалась аплодисментами.
Все это делалось не просто для поднятия духа. Все критические замечания были конкретны и тщательно сформулированы. Каждая сцена подвергалась пристальному изучению, и каждый аниматор жаждал услышать отзыв. «А не слишком ли она велика?» — спросил Марк, указывая на довольно странную палку, подпиравшую тяжелую дверь в одной из сцен. Несколько людей с ним не согласилось, и Марк принялся чертить стилусом на лежавшем перед ним планшетнике, после чего показал на экране, расположенном в центре комнаты, более изящный эскиз. «Так лучше?» — спросил он. Каждая сцена вызывала у группы все новые и новые вопросы. Старик, лихо взбежавший по лестнице? Ему следует выглядеть более усталым. Выражение лица молодого шпиона? Оно должно быть более дьявольским! «Потише! — принялся умолять Марк. — Не все сразу!»
Несмотря на шум, было видно, что все участники собрания сосредоточены на работе. Все эти люди старались сделать так, чтобы просто хорошая анимация могла превратиться в великую. Марк принялся рассматривать десять кадров, на которых Королева Элинор — мама героини, превратившаяся в медведицу, переходит по камням горный поток. «У нее походка не медведицы, а кошки, — сказал он. — Мне нравится скорость движения, но я не чувствую веса. Она идет по камням как ниндзя». Все кивнули и, приняв сказанное к сведению, двинулись дальше.