Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Кэтмелл Эд

«Можете ли вы увидеть все коробки из-под дисков? — спрашивает Сарафьян. — Нет. Было ли интересно заниматься их рисованием? Да. Может быть, кто-то зло подшутил над художниками, но они поверили в то, что каждая коробка будет показана крупным планом, и поэтому отрисовали их все с большой любовью и старанием».

Не хочется даже думать о том, сколько человеко-недель мы угробили на эту работу.

Очевидно, в нашем процессе что-то шло не так — желание сделать качественный продукт взяло верх над рациональностью. Однако из-за особенностей производства нашим сотрудникам порой приходилось работать над сценами, не зная их контекста, — поэтому они делали больше, чем требовалось, просто из соображений безопасности. Хуже того, наши невероятно

высокие стандарты заставляли людей думать, что, чем больше труда они вкладывают в работу, тем лучше. Как же в таких условиях решить проблему «затененной монетки», не призывая сотрудников уделять меньше внимания своей работе? Я был уверен, что никто из работавших над фильмом не относился к деталям так трепетно, чтобы напрасно тратить на них время. И, разумеется, они знали, что работа имеет свои пределы — просто они их не видели. Это была явная ошибка со стороны менеджеров. Мы должны одновременно решать две задачи — и устанавливать полезные для результата ограничения, и думать о том, как сделать их предельно понятными.

Многие из наших ограничений определяются не внутренними процессами, а внешней реальностью — конечным числом ресурсов, сроками окончания этапов работы, изменениями в экономике или бизнес-климате. Мы не в силах контролировать эти вещи. Однако внутренние ограничения, которые мы накладываем на бизнес, при правильном подходе способны стать инструментом, помогающим людям кое-что поправить в своей работе или усовершенствовать ее. Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, — поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем — многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.

Другая область, в которой ограничения бесценны, — это то, что мы называем «контролем над аппетитом». При создании фильмов требования к ресурсам практически бесконечны. И пока вы не установите предел, люди всегда найдут оправдания тратам денег и времени под предлогом: «Мы просто хотим сделать максимально хороший фильм». Это происходит не из-за их алчности или расточительности, а потому что они заботятся о своей части фильма, не всегда при этом понимая, как их забота соотносится с общим результатом. Они верят, что наращивание объемов — это единственный путь к успеху.

В любой креативной компании имеется длинный, очень длинный список свойств и эффектов, которые следует использовать, чтобы приблизиться к совершенству. Однако в какой-то момент становится ясно: выполнить список до конца просто невозможно. Приходится обозначать сроки окончания работы, а затем расставлять приоритеты. Эта конкретика сопровождается массой дискуссий о том, что действительно необходимо для работы. Но время для таких дискуссий следует рассчитывать очень точно. В самом начале проекта не всегда понятно, что именно нужно делать и какие инструменты для этого потребуются. А начав слишком поздно, вы рискуете растратить к этому моменту время или ресурсы.

Еще сильнее дело осложняет незнание многими руководителями или членами команды истинной цены тех или иных пунктов списка. К примеру, режиссер имеет самое расплывчатое представление о том, сколько дополнительного времени потребует доведение сюжета до ума. Художник или технический директор считают, что какой-то элемент, над которым они работают, крайне важен, и вкладывают в него всю душу, хотя подлинная его ценность для фильма сомнительна. Если вернуться к моей истории с автодомом и лопнувшей шиной, то Дику было сложно понять, где реальные события, а где его собственное желаемое представление. А в комплексном процессе типа создания фильма отделить то, чего вы хотите, от того, что вы в состоянии достичь, на несколько порядков сложнее. И здесь крайне важно иметь в своем распоряжении инструменты, позволяющие видеть картину происходящего более ясно.

Брэд

Бёрд любит рассказывать одну историю. Во время работы над «Суперсемейкой» он постоянно отвлекался на то, что сам называет «миражами» — то есть на сцены или идеи, которые ему очень нравились, но которые в конечном итоге ничем не помогали фильму. К примеру, он невероятно долго думал над тем, как должны выглядеть рыбы в аквариуме, занимавшем второстепенное место в одной из сцен. Он хотел, чтобы рыбы двигались и мелькали наподобие языков пламени в камине — по сути, он зациклился на этой картине. Аниматоры фильма очень старались реализовать его видение, однако после пяти месяцев — и тысячи часов работы — Брэд внезапно понял, что так и не смог улучшить фильм. Мираж ввел его в заблуждение.

К счастью, у Брэда был продюсер, Джон Уолкер, создавший (в сотрудничестве с менеджером отдела Лорой Рейнольдс) систему, которая позволяла всей команде взвесить свои возможности с учетом имеющихся ресурсов. Система Джона представляла собой несколько палочек для эскимо, прикрепленных к стене с помощью липучки. Каждая палочка символизировала человеко-неделю (как я уже говорил, это показатель, обозначающий объем работы, который может проделать в неделю один аниматор). Для упрощения палочки группировались рядом с картинками, обозначавшими персонажей. Взгляд на стену сразу же давал знать: если вы тратите столько-то палочек на Эластику, то вам придется потратить меньше на Джека-Джека, и т.д. «Брэд мог прийти ко мне и сказать: “Нам нужно сделать эту работу сегодня”, — вспоминает Джон. — А я указывал ему на стену и говорил: “Тогда тебе нужна еще одна палочка. Откуда ты ее заберешь? Лишних у нас нет”». Лично мне эта история кажется прекрасным примером позитивного и креативного влияния границ.

Тем не менее иногда введение ограничений имеет неприятные последствия. В 2006 году мы с Джоном наблюдали любопытный конфликт в Disney Animation. Как я уже говорил, анимация — это комплексный и затратный процесс. Прежнее руководство Disney полагало, что лучший способ контроля согласованных лимитов — это создание «надзорной группы», которая по сути представляет собой глаза и уши высшего менеджмента. Ее единственная цель состояла в контроле выполнения бюджетов и графиков. Эта группа корпела над отчетами о производстве всех фильмов, чтобы убедиться в том, что работа идет по плану, а затем докладывала о своих результатах руководству студии. Руководство радовалось: наконец-то найден способ избежать затратных ошибок!

Однако для людей, непосредственно занятых в кинопроизводстве, надзорная группа, естественно, была помехой, а не помощником — она скрупулезно и невероятно долго изучала каждое, даже мельчайшее решение. Лишенные возможности быстро «разруливать» возникающие проблемы, производственники чувствовали себя бессильными. Кроме того, члены надзорной группы все чаще вступали с ними в прямые столкновения. В результате в компании резко ухудшился моральный климат.

Нам с Джоном решение проблемы казалось очевидным — распустить надзорную группу. Производственники — достаточно добросовестные менеджеры, радеющие за сроки и состояние общего бюджета. С нашей точки зрения, надзорная группа не рождала ничего, кроме напряженности. С роспуском «контролирующей надстройки» война закончилась и производство заработало более гладко.

Итак, создание дополнительной прослойки для усиления ограничений сделало эти ограничения менее понятными и, следовательно, снизило их эффективность. После организации надзорной группы никто не задался вопросом — каким образом мы дадим сотрудникам возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи. Мое правило в таких случаях следующее. Каждый раз, вводя ограничения или дополнительные процедуры, мы должны задавать себе вопрос: помогут ли нововведения активации этой самой креативной обратной связи? Если нет, они явно не нужны.